Manager le télétravail, la distance au temps de Covid-19

Un télétravail particulier qui ne doit pas faire oublier les règles de base du management du télétravail

Nous avons ici voulu compléter les premiers éléments de méthodes managériales abordés lors de notre article MANAGER EN SITUATION DE CRISE.

INTÉGRER LES CONDITIONS EXCEPTIONNELLES

Cette dimension est des plus importantes actuellement. En effet, ne perdons pas de vue que la situation de télétravail actuelle se met en place dans un contexte absolument extraordinaire.

L'ensemble des outils n'est peut-être pas disponible, les personnes n'étaient pas préparées à télétravailler, au confinement et aux restrictions des déplacements, les enfants sont peut-être à la maison sans école, et surtout, en temps normal, le télétravail est un complément au travail en entreprise (une journée par semaine, par quinzaine ou par mois selon les organisations). Bref, TOUS LES FREINS AU TELETRAVAIL (notamment sur la question de la confiance, de la capacité de travail, etc…) VIENNENT DE SAUTER D'UN COUP sans aucune étape intermédiaire!

Ce qui signifie que vous devez prendre en compte, en tant que managers, des distractions possibles au quotidien dans le travail des membres de votre équipe.

Vous allez donc devoir manager non seulement le travail et la performance, mais aussi la capacité d'autonomie et de concentration des personnes, ainsi que leur facilité à travailler en mode "solitaire". Bienvenue dans un monde qui a changé en 48h!

ÉVALUER MOTIVATION ET AUTONOMIE

Voici certainement LE POINT CLEF de votre management du télétravail et du management à distance. 

MOTIVATION. Vous êtes face à une situation où vous devez faire l'auto-évaluation du degré de motivation de la personne que vous managez. Où en était-elle avant le télétravail? Comment l'évaluez-vous dans le contexte du télétravail? Mais au-delà de cette évaluation "à la louche" et en mode "ressenti", posez-vous les questions suivantes : qu'est-ce que cette personne aime faire? Quels sont ses talents? Où et dans quoi va-t-elle chercher du sens? Quels sont ses points de plaisir professionnels? Et surtout posez-vous ces questions non seulement dans la dimension opérationnelle, métier, mais aussi et surtout dans les dimensions organisationnelles, relationnelles, et du savoir-être. Vous détenez ici une boussole capitale; car plus la personne joue sur ses points de motivation, plus elle se "recharge" en travaillant, plus, au contraire, elle est éloignée de ses points de motivation, plus elle va se décharger, voire s'épuiser. Les réponses que vous aurez ici sont fondamentales dans la mise en place du plan de travail individuel. Après avoir réalisé cet état des lieux, vous pourrez non seulement le partager, mais l'approfondir avec la personne concernée. Vous vous rendrez compte, si vous ne l'avez pas fait dans le management de proximité que cet échange permet une réelle remobilisation des personnes en leur faisant prendre conscience de leurs qualités, de leurs points forts et de motivation.

AUTONOMIE. C'est la deuxième dimension, et certainement la plus essentielle. Quelle capacité possède la personne que vous managez à s'organiser, se structurer et gérer son travail, ses priorités, son stress. Ici aussi vous pouvez avoir une pré-évaluation, et ensuite la partager et en échanger avec la personne concernée. Ce partage sur l'autonomie des personnes que vous managez est essentiel, car il va vous permettre d'ajuster les rituels et temps d'échanges. Il vous permettra également de gérer la montée en charge progressive (évoquée ci-dessous dans un paragraphe spécifique).

Ces deux dimensions de MOTIVATION et d'AUTONOMIE sont les points fondateurs du management du télétravail et à distance pendant une longue période.

N'oubliez pas que l'état des lieux initial n'est pas définitif; cela signifie que des personnes ayant, en début de séquence peu de motivation (notamment au travail en solitaire) et peu d'autonomie PEUVENT PROGRESSER dans les deux dimensions! Pas de fatalisme mais au contraire de la mise en progression.

INDICATEURS, OBJECTIFS HEBDO ET QUOTIDIEN

Il serait trop long ici de développer de manière approfondie les 2 notions d'indicateurs et d'objectifs qui sont très souvent mal traitées par les dirigeants, les managers et les entreprises. Pour faire bref, un INDICATEUR est l'INSTRUMENT DE MESURE et l'OBJECTIF est la CIBLE A ATTEINDRE. Nous passons généralement beaucoup de temps dans nos ateliers de formations de managers (hiérarchiques mais aussi chefs de projet) sur ces 2 éléments très concrets du management qui possèdent de réelles vertus à la fois de performance, mais aussi et surtout (même si cela peut paraître paradoxal) dans la motivation et le bien-être professionnel.

Les INDICATEURS, fondamentalement orientés sur deux axes : comment MESURER la QUALITÉ DU TRAVAIL RÉALISÉ (ce que nous appelons la bienfacture, le travail bien fait en terme de rigueur, de méthodes, de process, etc…); et le second axe : comment mesurer la PERFORMANCE du travail réalisé.

Les OBJECTIFS seront le NIVEAU DE PERFORMANCE ATTENDU dans un DÉLAI donné. Ils concrétisent bien cette cible dont nous parlions plus haut. Le plus difficile est de déterminer les bons indicateurs. Pour les objectifs, il faut tenir compte à la fois de l'historique de performance passée et du contexte actuel afin de ne pas être déconnecté dans des objectifs inatteignables.

Il est capital, dans le management du télétravail et à distance de disposer de ces 2 outils managériaux pour mesurer que le travail est bien fait et que la performance attendue est au rendez-vous. Ces 2 outils sont complémentaires : que mesurer et comment le mesurer, et ensuite quel niveau de performance attendre ?

Le SÉQUENCEMENT DU TEMPS est ici, comme dans notre précédent article sur le management en situation de crise, essentiel. Des objectifs hebdomadaires permettent une prévision de travail et de charge dans la durée, ainsi qu'un lissage prévisionnel. Les objectifs quotidiens permettent une concentration au jour le jour avec un réajustement possible sur le reste de la semaine. Les objectifs quotidiens permettent aussi, en terme de motivation la valorisation du travail accompli et aussi, pour la personne qui l'a réalisé, le sentiment d'une bonne journée.

Pour les objectifs, notamment quotidiens, nous recommandons toujours de fonctionner avec une dynamique de 3 niveaux d'objectifs et/ou de charge de travail réalisée : Niveau 1 le minimum à faire aujourd'hui, Niveau 2 le "normal" (la bonne journée), Niveau 3 le "top" c'est-à-dire que je suis allé au-delà de mes objectifs. Ce découpage en 3 niveaux possèdent de réelles vertus de motivation et de mobilisation insoupçonnées. À utiliser sans réserves!!!

LA MONTÉE EN CHARGE PROGRESSIVE

La montée en charge dans le télétravail et le management à distance est aussi un élément clef pour gérer le long terme. Les premières journées de télétravail sont rarement "top" dans les niveaux d'objectifs atteints. En effet, ce nouveau mode de travail nécessite très souvent un temps d'adaptation. Gérer son temps, sa concentration, les pauses, les distractions (personnelles ou professionnelles), sa charge de travail, etc… va se faire progressivement. La dérive générale est d'avoir "les yeux plus gros que le ventre" et de partir avec un optimisme immodéré.

Rien de grave dans cette montée en puissance, car, assez paradoxalement, le télétravail s'avère dans la très grande majorité des cas plus productif que le travail en entreprise… Notamment pour les personnes cherchant des temps de concentration pour être plus performants. Ce qui remet en question les résistances des entreprises et de certains managers sur la dimension de la confiance (abordée lors de notre conférence sur le télétravail).

La montée en charge progressive vous permettra, en tant que manager, de perdre un peu de performance au début de la mise en place du télétravail; par contre elle vous permet de gagner en efficacité, motivation et bien-être des personnes que vous managez dans la durée.

MANAGER LA PRESSION

Le management de la pression est déjà un maître mot du management de proximité. Il devient un axe stratégique du management du télétravail et à distance.

En effet, nombreuses sont les personnes qui se mettent une grosse pression quand elles sont en télétravail, et encore plus en période "chaude", de forte activité ou de crise. Le risque alors, au-delà de la dispersion, est de se brûler les ailes et de se carboniser en un rien de temps.

Il est capital, dans ce temps où vous n'êtes physiquement pas avec les personnes dans une relation de proximité (avec ce que cela signifie de signaux faibles manqués) de concentrer les équipes sur la METHODE, le COMMENT, et moins sur le résultat. Cela ne signifie pas que l'on se moque de la performance; mais, comme un bon entraîneur sportif, concentrez vos équipes sur la tactique et pas sur le résultat.

Il vous faudra également mobiliser les personnes qui ont du mal avec le travail en mode solitaire; mais là aussi, la rigueur doit se faire sur la méthode de travail qui permet d'obtenir des résultats.

STRUCTURE ET ROUTINES

Structure et routines sont essentielles dans le télétravail et le management à distance. Les habitudes sont tellement décriées dans les entreprises (survalorisation du bougisme et du changement obligent…). Mais, et il est ici aussi trop long de développer ce que nous travaillons dans nos ateliers pour manager ou vivre le changement (selon que l'on soit managers ou salariés), pour ne JAMAIS OUBLIER que les HABITUDES sont des VECTEURS MAJEURS de PERFORMANCE. Sans habitudes ancrées en mode réflexes, pas de performance possible. Nous ne nions pas que les habitudes ont également des côtés très négatifs… Mais dans le contexte et le cas qui nous concerne, les HABITUDES sont à la fois des VECTEURS de PERFORMANCE et également des ÉLÉMENTS DE SÉCURISATION. S'appuyer sur des routines (observer les grands champions sportifs ou les grands artistes) est un élément essentiel pour gérer son besoin de sécurité.

Or, en logique de télétravail et de management à distance, cette capacité à s'auto-sécuriser est ultra importante, car, à nouveau, la distance fait que les personnes de vos équipes doivent être à elles-mêmes leur propre et première sécurité. Cela ne vous dédouane pas et ne vous dégage pas de votre responsabilité de sécurisation collective et individuelle; mais, à nouveau avec la distance, vous ne pouvez pas être au plus près de vos équipes.

Mettez en place des routines avec vos équipes et demandez aux personnes que vous managez d'en mettre en place en individuel (notamment des routines de gestion du stress ou de la pression).

PARTAGER LE LEADERSHIP

Pensez que, même si vous êtes manager, vous n'êtes pas des super héros ou des super héroïnes; autrement dit, vous avez des limites, et vous ne pouvez pas tout faire ni être partout avec tout le monde (même dans le monde digital). Partager son leadership n'est pas un signe de faiblesse et de manque. Bien au contraire, il est le signe de MATURITÉ MANAGÉRIALE; car savoir identifier qui sont les relais auprès de l'équipe et fonctionner en complémentarité est un bénéfice pour tout le monde. L'équipe d'abord qui ne vit pas la guerre des chefs et des egos, vos co-leaders (qu'ils soient dans le registre technique métier, organisation, relation, etc…) car ils vont non seulement progresser dans leurs domaines respectifs, mais réellement "grandir" (nous savons bien que ce terme à été si mal utilisé en entreprise qu'il reste, aujourd'hui difficile à écrire, mais ici c'est une réelle plus-value humaine que de partager son pouvoir).

Le partage du leadership vous permettra également de gérer des temps d'échanges avec les équipes sous des modalités d'échanges multiples et multipliées avec les différents leaders. Bref, rien que du positif, tant dans le métier que dans les relations humaines…

CADRAGE INITIAL

Votre cadrage initial permet de lancer l'ensemble de votre dispositif de management du télétravail et du management à distance. Il s'agit ici de clarifier en individuel :

La situation actuelle : de la manière la plus factuelle possible sans chercher à minimiser les contraintes et difficultés, mais sans omettre non plus les ressources, les atouts et éléments positifs.

Validation des points de motivation (cf. le paragraphe consacré à ce thème ci-dessus)

Validation de la dynamique d'autonomie (idem paragraphe ci-dessus)

Les règles du jeu : comment nous allons fonctionner (rituels, mode fonctionnement technique, organisationnel, relationnel, etc…).

Les rituels : quels sont nos points prévus et immuables, quels sont les points "ouverts" qui seront activés si nécessaires mais pas de manière systématique ou obligatoire.

POINTS INDIVIDUELS

Temps spécifiques d'échanges bien définis dans l'agenda et dans le temps. Ils sont majoritairement consacrés au métier, à la motivation et à la performance (dans l'ordre; car à nouveau dans la gestion de la pression, le comment passe avant le combien). Les points individuels sont des accélérateurs de performance, car plus une personne peut échanger avec son manager, plus elle va progresser dans son métier et surmonter les difficultés qui se présentent à elle.

Les outils technologiques permettent, aujourd'hui, d'avoir des temps individuels de qualité que ce soit par téléphone ou en visio. Par contre, n'oubliez pas que les outils technologiques ne compenseront jamais la mauvaise qualité managériale… Autrement dit, souciez vous assez peu des outils et concentrez-vous sur la qualité des temps individuels que vous faites vivre à vos équipes!

Ici encore, n'oubliez pas vos co-leaders (abordés dans le paragraphe au-dessus), car ils sont des atouts plus que précieux à la fois pour vos équipes et dans la gestion de votre temps.

POINTS COLLECTIFS

Les points collectifs sont avant tout des lieux de motivation. Vous gérez le métier et la progression en individuel. En collectif, vous allez jouer à fond la motivation, la qualité de la relation et la cohésion. Cela ne veut pas dire que les points collectifs de management sont inutiles sur le métier et la performance (ce serait une conclusion bien trop hâtive et erronée), mais ils ont pour vocation majeure le collectif dans sa dimension relationnelle.

Soyez vigilants sur la structure de ces moments, car, lorsque nous les abordons dans nos formations et ateliers, c'est ici que nous voyons le plus de "flottements" chez les managers qui partent (trop) souvent en mode "free style" et "improvisation" pour se rendre compte (lorsque nous les filmons ou faisons un débriefing) qu'ils sont partis dans tous les sens et que leur réunion (réelle ou virtuelle) non seulement n'a aucune efficacité opérationnelle, mais surtout qu'elle est vécue comme une perte de temps total par les équipes. Quel dommage! Travaillez la qualité de vos temps collectifs, encore plus dans la pratique du télétravail et du management à distance. Moins l'on se voit, plus les temps communs doivent être de qualité!

FAVORISER L'INTERACTION ENTRE LES MEMBRES DE L'ÉQUIPE

Pensez également à mettre en place ou à favoriser les échanges entre les membres de votre équipe. Que ce soient des temps collectif global équipe ou en binômes/trios. Ces moments permettent de briser la solitude du télétravail et du management à distance. Ces temps sont importants non seulement pour échanger sur les problématiques opérationnelles, mais elles permettent, une fois de plus, et nous ne cessons d'en dire l'importance dans la pratique du management à distance, de travailler les relations et la qualité des relations entre les membres de l'équipe.

N'ayez pas peur que ces moments vous échappent, et qu'ils s'y disent des choses que vous ne maîtrisez pas. La confiance est aussi une vertu cardinale dans le télétravail et le management à distance. Pour la partie contrôle et suivi, vous avez vos rituels individuels et le suivi des objectifs et de la charge de travail. Ne mélangez pas tout et ne cherchez pas à être partout…

RÉTABLIR LE TEMPS DE LA PALABRE

Mais qu'est-ce que le "temps de la palabre"? C'est une coutume dans les îles et dans certaines peuplades dites "primitives" dont nous avons beaucoup à apprendre. En effet, le "temps de la palabre" ne sert à rien… C'est un temps de rencontres où il ne se dit rien d'important, de fondamental, de profond. C'est un temps d'échanges où l'on badine, légèrement, où l'on est désinvolte, de façon totalement assumée. Mais alors à quoi bon le "temps de la palabre", alors? C'est parce que s'il ne sert (à première vue) à rien, il est essentiel dans la vie de la tribu. C'est un temps de pure relation, de cohésion où l'on partage du temps ensemble, où l'on est heureux d'être, simplement là avec d'autres; autrement dit s'il ne "sert à rien", il est fondamental et fondateur dans notre humanité. Être humain, c'est être avec les autres, et, en ces temps de télétravail et de distances sociales, avouez que ce "rien" est d'une gigantesque importance…

Merci à vous de cette lecture qui, nous l'espérons vous a apporté des réponses aux questions que vous aviez sur le management du télétravail et du management à distance au temps de covid-19, mais certainement, bien au-delà…

Si cet article vous a plu et paru utile, n'hésitez pas à la partager sans modération avec les managers de votre entourage. Bon courage, et surtout bonnes pratiques managériales!

Sophie Girard & Jean-Olivier Allègre