Manager en situation de crise

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Nombreux sont les managers qui nous sollicitent sur la difficulté du management en situation de crise ou sous stress. Nous nous adressons ici aux managers ayant des équipes opérationnelles; qu'elles soient en présentiel ou à distance. Le cas du management "stratégique" doit suivre, lui, une voie complémentaire que nous essaierons d'aborder dans un prochain article.

 

Notre logique ici est de vous présenter la méthode pragmatique et managérialement opérationnelle que nous mettons en œuvre avec les managers lors des temps de "crise". C'est ce que nous appelons la méthode B.I.R des 3 initiales de séquencement du temps (détails ci-après) qui peuvent fonctionner en management individuel mais également en collectif.

 

 

ETAPE 0 : SE PREPARER

 

Dans toute action de management, la préparation est essentielle; mais en gestion de crise et de tensions elle l'est encore plus.

Préparer son ANALYSE DE LA SITUATION : en s'appuyant sur les points forts et qualités de l'équipe ou de la personne, sans oublier les points de manque et difficultés à venir (opérationnelles, organisationnelles, relationnelles, etc…).

Préparer les ACTIONS A METTRE EN ŒUVRE : les lister au global et dans toutes les dimensions (organisation, opérationnel, relations clients, relations inter service, etc…)

Préparer CE QUI NE CHANGE PAS. C'est l'un des grands oubliés du management de crise. Même dans la pire des crises et le chaos maximal, il reste des éléments qui ne changeront pas. Il est important de les mettre en avant, car il sécurise les équipes et les individus.

Préparer CE QUE NOUS FAISONS BIEN. Eh oui, le management positif ne doit pas être, lui aussi, le grand oublié du management en temps de crise. Nous faisons (opérationnellement, organisationellement) des choses bien; il est nécessaire de le dire et de le mettre en avant. De même, nous avons des attitudes, des façons d'être (le fameux savoir-être) qui sont et seront une force lors des tempêtes : notre solidarité, notre entente, notre motivation, notre créativité, etc…

Préparer ses MESSAGES et la structure de sa communication (un plan clair et compréhensible).

Préparer une communication SIMPLE ET LISIBLE. Plus la situation est difficile, compliquée voire complexe, plus votre communication doit être simple, structurée et lisible. Evitez tout jargon pour revenir à l'essentiel.

 

 

ETAPE 1 : "CAUSER CLAIR" et SÉQUENCER LE TEMPS

 

CAUSER CLAIR ! C'est un peu brut comme façon de parler, mais ce n'est ni le moment de faire des phrases à la Proust, ni d'être abscons; surtout, ce n'est pas le moment de tourner autour du pot et de ne pas PRESENTER LA SITUATION TELLE QU'ELLE EST ! Si l'intelligence c'est d'avoir la faculté de voir les choses telles qu'elles sont, le courage c'est de dire à ses équipes les choses telles qu'elles sont! Considérez vos équipes comme étant composées d'adultes et non de petits enfants. Cessons de parler aux équipes comme si nous avions à faire à des enfants qui ne savent pas gérer les situations ! Faisons le pari de l'intelligence, de la confiance et de la maturité! Si vous êtes dans la mouise de façon profonde et durable, ce n'est pas la peine de jouer à minimiser. Dites les choses! De toute façon, si vous prenez vos équipes pour des petites choses fragiles, tout ce que vous n'avez pas dit va se présenter dans la REALITE, et là, vous pouvez être sûr que le retour de bâton sera violent! 

SEQUENCER LE TEMPS ! Il convient, pour gérer les EFFORTS et la MOTIVATION de ne pas jouer le temps long. Vous n'avez pas le temps devant vous; donc on découpe le temps en séquences d'efforts.

 

 

ETAPE 2 : B comme BREVE

 

Vous devez mettre en avant des séquences BREVES. D'où l'importance de votre analyse initiale (cf. étape 0). Même si votre analyse sera réévaluée au fil des événements, vous allez communiquer avec vos équipes sur des temps courts (à la journée, voire à la demi-journée dans les cas les plus chaotiques). Chaque étape permet de voir un objectif clair à atteindre. La motivation et la concentration sont à ce prix.

Ce qui signifie pour vous, des temps de management concentrés avec une logique de Briefing de mobilisation (avec les 3 points essentiels de la séquence passée et les actions clefs à mettre en place sur la séquence à venir).

Quand la crise sera moins intense, vous pourrez espacer et allonger le temps des séquences. Mais dans un premier temps, soyez sur les séquences les plus courtes possibles dans ce que vous pouvez manager, pour SÉCURISER et CONCENTRER les équipes.

 

 

ETAPE 3: I comme INTENSE

 

Chaque étape doit être INTENSE; vous allez nous dire, vous êtes des fous furieux! C'est déjà la crise et la tension, pourquoi mettre de l'intensité dans le système? Pour une raison simple liée à la motivation humaine : plus vous laisser des temps vacants à des gens qui sont dans le doute, dans la crise, plus ils angoissent ou broient du noir, et ont des pensées pessimistes.

La logique INTENSE ne consiste pas à épuiser les équipes, mais à ne pas laisser trop de temps morts de cogitation négative. Cela ne signifie en aucun cas qu'il n'y a pas de gestion des temps forts et des temps faibles (cf. étape 5).

INTENSE permet aussi à chacun de prendre conscience de ses efforts, de les mesurer et de les visualiser; c'est une donne primordiale dans la gestion de la motivation (ou de la démotivation). Cette intensité permet la fierté du travail accompli, qu'il soit individuel ou collectif. 

 

 

ETAPE 4 : R comme REALISTE

 

Vous devez fixer des objectifs (individuels et collectifs) REALISTES, c'est-à-dire ATTEIGNABLES. C'est votre seul moyen de maintenir la motivation, la concentration et la mobilisation. Si l'équipe n'atteint pas les objectifs de la séquence, le moral n'y sera pas, et la mobilisation pour la séquence suivante des plus compliquées! Ce qui signifie que vous devez, SUR LES PREMIÈRES SÉQUENCES AVOIR DES OBJECTIFS FACILEMENT ATTEIGNABLES. Votre objectif est moins la performance que de permettre à vos équipes de prendre conscience qu'UNE ACTION EST UNE VICTOIRE! C'est le sens de vos débriefings de fin de séquence : QU'AVONS-NOUS ACCOMPLI SUR LA SÉQUENCE ? De quoi pouvons-nous être fiers et que nous reste t-il à faire ou à améliorer ?

Après les premières séquences de montée en motivation, vous pourrez gérer la montée en performance, et pas l'inverse! Ne cassez pas vos équipes physiquement ou dans leur motivation par des objectifs inatteignables sur les premières séquences. Gérez la pression du résultat! Concentrez vous sur la METHODE et la progression de l'équipe.

 

ETAPE 5 : MANAGER ET TENIR LA BARAQUE !

 

ASSUMEZ LE MANAGEMENT DIRECTIF!

Oui la gestion de crise et du chaos réclament dans un premier temps, ce que la mode managériale du moment vomit et dénigre : le management directif! La question n'est pas de virer dans l'autoritarisme ou une crise de petit chef, mais de DONNER DES CONSIGNES CLAIRES, UNE LIGNE D'ACTION CLAIRE et d'avoir UN REFERENT! Il ne s'agit pas ici de faire l'apologie du management directif qui a, effectivement, des côtés sombres. Mais il s'agit de S'ADAPTER de manière PRAGMATIQUE à une SITUATION EXCEPTIONNELLE. Le reste est littérature managériale de personnes n'ayant jamais géré de crises.

Mettre en place un management (dans un premier temps) directif ne signifie pas exercer le LEADERSHIP de façon solitaire. Bien au contraire; vous allez vous appuyer sur vos relais; qu'ils soient des leaders techniques, organisationnels, relationnels. Mais vous êtes le point de coordination et de distribution des actions (et de leur corrections éventuelles).

 

DECIDEZ!

Vous avez une responsabilité énorme. Vous devez prendre les décisions sous stress, dans des environnements évolutifs qui se reconfigurent en permanence. Le pire en situation d'incertitude est de ne pas décider. Il serait ici trop long de développer les techniques du management dans l'incertitude, mais, croyez-nous, même si vous n'avez pas toutes les informations, décidez et permettez l'action (ou le temps de pause avant l'action). Vos DECISIONS doivent s'APPUYER sur des ANALYSES que vous êtes capables de PARTAGER. Ce qui veut dire que si vous laissez des actions ou des équipes en stand-by, vous devez leur expliquer pourquoi. Mais ne laissez personne dans le noir et l'angoisse de la non décision. Vous comprenez ici mieux l'importance de la LIGNE CLAIRE traitée dans l'étape 0. LES MANAGERS GIROUETTES VONT TUER LEURS EQUIPES DANS LA CRISE NON A CAUSE DE LA CRISE, MAIS A CAUSE DE LEUR INCAPACITE D'AVOIR UNE LIGNE CLAIRE, DE DECIDER ET DE LA TENIR !

 

SÉQUENCER TEMPS FORTS ET TEMPS FAIBLES

Oui, même en temps de crise et de chaos, vous devez gérer, bien entendu des TEMPS FORTS; des temps de forte implication et mobilisation. Mais vous devez aussi (comme en temps normal d'ailleurs, même si c'est souvent oublié) des TEMPS FAIBLES, c'est-à-dire des temps qui permettent la récupération (active ou passive) et la remobilisation. Si vous oubliez ce séquencement temps forts/faibles, vous allez prendre les temps faibles en pleine face quand vous ne vous y attendez pas.

 

METTEZ EN ŒUVRE L'AUTONOMIE PROGRESSIVE

Oui l'AUTONOMIE PROGRESSIVE N'EST PAS INCOMPATIBLE AVEC LE MANAGEMENT DIRECTIF! Bienvenue dans le management dans la complexité. Vous avez besoin d'un management directif qui sécurise et assure une tête de pont cohérente des actions. Mais vous ne pourrez pas tenir longtemps en management directif dans la crise, le chaos et les tensions. Toutes les personnes de votre équipe ne pourront se mettre en situation d'autonomie, car certaines auront besoin de sécurisation forte. Pour celles-ci , continuez le management directif. Il sera temps de les faire progresser en autonomie après la crise. Mais pour celles et ceux dans vos équipes qui retrouvent de la sérénité et des capacités d'autonomie, alors jouez la CONFIANCE et l'AUTONOMIE! La clef de votre réussite sera de vous appuyer sur ces personnes et surtout, de ne pas perdre la COORDINATION. Mais n'oubliez jamais qu'AUTONOMIE, CONFIANCE et COORDINATION sont les clefs de performance en cas de situation de crise durable.

 

Avec tous nos encouragements, et en espérant que ces éléments méthodologiques de base vous permettent de manager "au mieux".

N'hésitez pas à nous solliciter si vous avez besoin de compléments.

 

Sophie Girard & Jean-Olivier Allègre

Tags
incertitude, complexité, crise, management

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