Comment manager les nouvelles mentalités au travail ?

Constats — Ce qui coince aujourd’hui avec les nouvelles mentalités au travail (et pourquoi ce n’est pas juste une question de “générations”)

Et si nous essayions, pour une fois, d’aller au-delà du gloubi-boulga convenu des conférences LinkedIn et des articles “Les jeunes veulent du sens ❤️” — généralement écrits par des gens qui ne comprennent ni les jeunes, ni le sens ?

Non, ce n’est pas un “problème de générations”. Ce n’est pas une histoire de jeunes capricieux, ni de boomers dépassés. C’est une mutation profonde, sociétale, voire anthropologique, du rapport au travail.

Là où le travail était autrefois un pilier identitaire, un centre de gravité existentiel, il devient un élément périphérique, parmi d’autres engagements de vie. On peut le regretter, s’en réjouir ou l’ignorer, mais il est inutile de faire comme si ce déplacement n’était pas là. Il est là. Partout.

L’engagement, le sens, l’implication : tout a changé.

Et derrière ce déplacement, c’est aussi le rapport au pouvoir, à la hiérarchie, à l’autorité, à la responsabilité qui est profondément bousculé. Avec parfois des réactions d’une intensité irrationnelle, à la limite de l’hystérie — où poser un simple cadre déclenche des levées de boucliers façon “résistance au fascisme rampant”, où chaque consigne devient suspecte, chaque rappel est vécu comme une alerte rouge sur la démocratie. Un rien devient “domination”. Une demande devient “violence symbolique”.

Le débat sur l’autorité a parfois viré au grotesque — mais ses effets, eux, sont bien réels. Inflammables, même.
Comme si chaque cadre posé était un chemin conduisant au totalitarisme et au retour du bruit des bottes, la nuit, dans les rues. Ambiance…

Le management devient alors un art de précision : parce qu’on ne peut plus manager aujourd’hui comme il y a dix ans. Les leviers traditionnels d’engagement ne fonctionnent plus — ou marchent à vide.

Et pourtant, il faut continuer à faire équipe, à coopérer, à produire de la valeur, à construire du commun.
Ce n’est plus un défi managérial. C’est devenu une mission de vie. Et quand on y parvient… un miracle ?

Notre approche différenciante ? Mutations du travail et Narcisses Immatures™ : comprendre, ajuster, tenir

Toutes les évolutions du rapport au travail ne relèvent pas du “problème de génération”, ni d’un supposé effondrement de la motivation. Certaines mutations sont légitimes, profondes, parfois salutaires — et nous obligent à penser autrement le management.

Parmi elles, le rééquilibrage entre vie professionnelle et vie personnelle : une demande croissante, largement partagée, qui traduit non pas un désengagement, mais un changement de priorité.
La recherche de sens, la protection de sa santé mentale, le refus du surengagement ou du présentéisme — autant de signaux indiquant qu’il est temps de repenser l’organisation du travail, et non de la défendre bec et ongles comme un vieux bastion.

Le télétravail, souvent vu comme une quête de confort, participe de ce mouvement. Il révèle un besoin d’autonomie, d’adaptation des rythmes, de flexibilité — et non une volonté de “travailler moins”. Encore faut-il savoir l’encadrer, l’accompagner, le rendre coopératif, sans céder au “chacun dans son coin” ou au “fais ce que tu veux, tant que t’as rendu”.

Ce n’est donc pas le travail en tant que tel qui est rejeté, mais certaines formes d’organisation, de pression, ou d’absurdité managériale. Et c’est une excellente nouvelle : cela signifie qu’on peut encore transformer, améliorer, ajuster.

Mais dans le même mouvement, une autre tendance plus toxique a émergé — et c’est celle-là qui vous épuise : la montée en puissance des Narcisses Immatures™.

Pas simplement des collaborateurs “exigeants” ou “volatils”, mais des comportements régressifs, puérils, marqués par une hypersensibilité à la frustration, une intolérance au cadre, une coopération impossible sans se vivre en victime ou en héros.

Ce phénomène n’est pas un jugement sur les personnes : c’est une mutation anthropologique, que nous avons analysée depuis bientôt 30 ans — bien avant que les entreprises ne commencent à en subir les effets.

Dès 1999, nourris par La fatigue d’être soi (A. Ehrenberg) et les intuitions fulgurantes de Boris Cyrulnik sur les “nourrissons géants” (Parler d’amour au bord du gouffre), nous avons saisi cette bascule majeure : le passage d’une société du devoir à une société du plaisir.

Depuis, nous avons approfondi, modélisé, mis en lien. Notre approche des Narcisses Immatures™ est exclusive. Elle ne se contente pas de dénoncer ou de caricaturer : elle relie histoire, culture, psychologie et pratiques managériales concrètes, pour offrir aux dirigeants et managers des clés puissantes de compréhension — et d’action.

Nous avons trente ans d’avance. Et ça change tout.
Parce qu’aujourd’hui, face à ces comportements déstabilisants, la plupart des discours oscillent entre le laxisme culpabilisé et la rigidité inefficace.

Nous vous proposons une troisième voie : lucide, structurante, profondément humaine.

Ce que nous vous proposons ?

Notre grille d’analyse exclusive ne pathologise pas les individus.
Elle éclaire les effets systémiques d’une mutation anthropologique dans la vie des organisations.
Elle donne aux managers les clefs pour comprendre des comportements souvent déroutants — parfois infantilisés, parfois caricaturés — et surtout, pour retrouver une prise là où tout semble glisser.

Nous vous accompagnons pour :

• Nommer clairement ce que vous observez au quotidien, mais que vous n’osiez plus dire — par peur de “mal penser” ou de “mal manager”. Sans langue de bois, sans faux consensus RH.

• Redéfinir des cadres clairs, avec exigence mais sans autoritarisme — parce que le flou n’est pas bienveillant, il est toxique.

• Travailler votre posture d’adulte face aux Narcisses Immatures™ : ni sauveur, ni victime, ni bourreau.

• Réconcilier liberté individuelle et bien commun — remettre de la maturité, de la responsabilité, du collectif.

• Rebâtir une maturité managériale, sans tomber ni dans le laxisme, ni dans le dirigisme.

• Et surtout : retrouver de la solidité, là où le terrain semble instable, glissant, voire franchement marécageux

Parce que le management, aujourd’hui, ce n’est plus un métier. C’est une épreuve de vérité. 

Parce que faire face aux Narcisses Immatures™, ce n’est pas faire la guerre à ses collaborateurs — c’est tenir bon sur une ligne de crête : celle d’un management adulte, ajusté, structurant… et profondément humain.