Le retour du Colissimo civilisationnel : quand les enseignants et les dirigeants reçoivent le colis qu’ils ont eux-mêmes expédié

Vous n’avez pas le temps de lire ? Voici l’essentiel ! 

Mais si vous ne prenez jamais le temps d’approfondir… vous faites sûrement aussi partie du problème ! 🤣🤣🤣

Avec son « Colissimo civilisationnel », Papacito dénonce les conséquences d’une société qui a progressivement fragilisé la transmission, l’autorité et l’exigence. Depuis l’après-guerre, trois générations ont grandi dans une remise en cause des valeurs héritées, avec des conséquences sur la famille, l’éducation et la construction de l’humain. L’entreprise, qui se croyait à l’abri de ces transformations, est aujourd’hui rattrapée par cette réalité. Pire, certains dirigeants ont encouragé des idéologies managériales privilégiant les droits individuels au détriment des devoirs collectifs. Résultat : des managers de proximité abandonnés face aux Narcisses Immatures™ et aux incivilités. Une question fondamentale demeure : comment concilier liberté, autorité, responsabilité et exigence pour permettre à chacun de devenir humain ?

Le retour du "Colissimo civilisationnel" posté il y a plus de 50 ans...

Je ne suis pas un grand admirateur de Papacito et de ses provocations, mais là… il y a quelque chose à approfondir. Derrière une formule volontairement outrancière se trouve une interrogation autrement plus sérieuse sur notre responsabilité dans les transformations de la société et sur les conséquences, parfois différées, de nos choix collectifs. Et si cette réflexion concerne initialement les enseignants, elle pourrait tout aussi bien s’adresser aux dirigeants d’entreprise. Car certains colis, expédiés avec les meilleures intentions du monde, finissent par revenir à leurs expéditeurs, avec parfois quelques mauvaises surprises à l’ouverture.

L’expression de « Colissimo civilisationnel » est une formule de Papacito, particulièrement provocatrice, mais qui repose sur une idée assez précise : une société finit par subir les conséquences des choix politiques, éducatifs et culturels qu’elle a faits plusieurs décennies auparavant. Dans une intervention diffusée le 8 novembre 2019 dans l’émission Bistro Libertés, Papacito s’en prend notamment aux enseignants, qu’il accuse d’avoir soutenu pendant des générations des orientations politiques et idéologiques dont ils subiraient désormais les conséquences. L’extrait a de nouveau circulé en octobre 2026, dans un contexte où les questions de l’autorité, de la transmission et du respect des enseignants continuent de susciter de vifs débats.

Petit exercice d’exégèse papacitoïque (Ce que Papacito veut dire)

La thèse développée par Papacito repose sur une contradiction qu’il estime caractéristique de l’évolution de l’Éducation nationale. Le corps enseignant, historiquement marqué à gauche, aurait largement contribué à promouvoir une conception de la société fondée sur l’émancipation à l’égard des autorités traditionnelles, la remise en cause des hiérarchies, le progressisme culturel, la valorisation du multiculturalisme et une conception toujours plus égalitaire des rapports sociaux. Or, selon lui, ces transformations auraient progressivement affaibli les conditions mêmes qui permettent à l’école de fonctionner : la reconnaissance de l’autorité du professeur, la transmission d’un héritage culturel commun, la discipline et le respect de l’institution. Autrement dit, ceux qui étaient chargés de transmettre auraient participé, parfois sans en mesurer les conséquences, à fragiliser les fondements de la transmission elle-même.

C’est précisément ce que cherche à illustrer son image du « Colissimo civilisationnel ». Les enseignants auraient contribué à expédier, au fil des décennies, un modèle de société dont ils découvriraient aujourd’hui, parfois douloureusement, les conséquences dans leurs propres salles de classe. Les contestations de l’autorité, les comportements inciviques, les refus de contraintes et les difficultés croissantes à faire respecter certaines règles ne seraient donc pas, dans son raisonnement, des phénomènes indépendants des évolutions culturelles et politiques qu’ils auraient soutenues. Ils constitueraient, au contraire, le retour différé de conceptions qui auraient progressivement délégitimé les exigences nécessaires au fonctionnement de l’institution scolaire.

Le cœur de sa provocation réside dans cette relation entre les convictions défendues hier et les réalités subies aujourd’hui. Papacito ne considère pas les difficultés rencontrées par les enseignants comme de simples accidents de l’histoire, mais comme les conséquences d’une contradiction longtemps ignorée entre les principes revendiqués et les conditions concrètes de leur mise en œuvre. Il ajoute ainsi une idée particulièrement révélatrice : le réel finirait toujours par rattraper ceux qui avaient cru pouvoir s’en protéger. On peut contester la brutalité de sa formulation, mais la question mérite d’être examinée, car aucune institution ne peut durablement fonctionner sur des principes qui contredisent les conditions nécessaires à sa propre existence.

Ce que cette critique a de fondé, et ce qu’elle simplifie

Il existe incontestablement un fondement historique à son raisonnement. Le corps enseignant français a longtemps été marqué par une forte tradition politique de gauche, issue notamment de l’histoire républicaine, de la laïcité, du syndicalisme et des mouvements d’émancipation sociale. Mais lorsque Papacito évoque « 150 ans de communisme », il force volontairement le trait, au risque de confondre des traditions politiques et intellectuelles profondément différentes. La culture républicaine, le socialisme, le syndicalisme enseignant ou le communisme ne constituent pas un ensemble homogène, et les enseignants sont devenus politiquement plus diversifiés au fil du temps. Réduire l’histoire de l’Éducation nationale à une entreprise idéologique uniforme reviendrait donc à substituer une caricature à une analyse historique.

Il existe également une réalité documentée des violences et des contestations de l’autorité scolaire. Selon les chiffres du ministère de l’Éducation nationale publiés en février 2026, 14 incidents graves pour 1 000 élèves ont été signalés dans les collèges et lycées durant l’année scolaire 2024-2025, un chiffre toutefois en léger recul sur un an. Ces données ne permettent évidemment pas de conclure à un effondrement généralisé de l’autorité scolaire, mais elles témoignent de difficultés bien réelles auxquelles sont confrontés certains établissements et leurs personnels. Elles rappellent également que la transmission des savoirs ne peut être dissociée des conditions concrètes dans lesquelles elle s’effectue, notamment de la reconnaissance de l’autorité pédagogique et du respect des règles collectives.

Là où le raisonnement de Papacito devient contestable, c’est lorsqu’il transforme une corrélation historique en causalité générale et semble faire porter aux enseignants la responsabilité des difficultés qu’ils rencontrent. Les enseignants n’ont pas, à eux seuls, décidé des politiques migratoires, des évolutions familiales, des programmes scolaires ou des transformations institutionnelles. Nombre d’entre eux se sont précisément battus pour préserver les exigences scolaires, maintenir la discipline et défendre leur autorité pédagogique, parfois contre des orientations décidées par leur propre administration. Il serait donc aussi injuste qu’intellectuellement paresseux de considérer l’ensemble d’une profession comme responsable des transformations d’une société dont elle subit également les conséquences.

Mais cette nécessaire critique ne doit pas conduire à évacuer l’interrogation fondamentale soulevée par la formule de Papacito. Car si l’on peut légitimement contester les responsabilités qu’il attribue aux enseignants, on ne peut pas pour autant écarter la question des conséquences d’une évolution culturelle qui, au nom de l’émancipation individuelle, a parfois contribué à relativiser les notions d’autorité, de devoir, de discipline et de transmission. La question n’est donc pas de savoir si les enseignants méritent les difficultés qu’ils rencontrent, mais de comprendre comment une société peut progressivement fragiliser les conditions de fonctionnement de ses propres institutions, puis s’étonner des difficultés auxquelles elles sont confrontées.

Le véritable enjeu derrière la provocation

Ce qui rend cette formule intellectuellement intéressante dépasse donc largement la question des enseignants et les intentions polémiques de Papacito. Elle soulève, à travers une caricature, la question de la responsabilité des générations dans la transmission d’une civilisation. Peut-on déconstruire durablement les références communes, les autorités, les devoirs et les limites qui organisent une société, tout en imaginant que cette société conservera spontanément sa cohésion ? Peut-on considérer les contraintes collectives comme des obstacles à l’émancipation individuelle sans s’interroger sur les conditions qui permettent précisément aux individus de vivre ensemble ? Et peut-on enfin revendiquer les bénéfices d’une civilisation tout en relativisant les obligations nécessaires à sa transmission ?

Car une civilisation ne se transmet pas seulement par des connaissances, des institutions ou des textes. Elle se transmet également par des comportements, des interdits, des obligations réciproques et une certaine conception de ce qui mérite d’être respecté. Elle suppose que les générations successives reconnaissent avoir reçu un héritage qu’elles n’ont pas intégralement construit et dont elles deviennent, à leur tour, responsables. La transmission ne consiste donc pas simplement à communiquer des savoirs ou à préserver des traditions. Elle implique également de transmettre les conditions qui permettent à une communauté humaine de continuer à exister, à se transformer et à vivre ensemble.

Le paradoxe que Papacito cherche à dénoncer est précisément celui d’une institution chargée de transmettre qui aurait, selon lui, participé à délégitimer les conditions de la transmission. Il ne s’agit pas d’une démonstration historique, mais d’une accusation politique formulée sous la forme d’une métaphore particulièrement efficace. Son intérêt réside moins dans la désignation de coupables que dans l’interrogation qu’elle provoque sur les contradictions entre les principes que nous défendons et les conséquences que nous sommes prêts à assumer. Et c’est précisément pourquoi cette réflexion mérite d’être prolongée dans un autre univers, celui de l’entreprise, où nous retrouvons des mécanismes étonnamment similaires.

La question qui dérange : et si les dirigeants d’entreprise avaient préparé le même colis ? Mais ce sont leurs managers de proximité l'ont reçu…

Le lien avec le monde professionnel est particulièrement intéressant, car nous retrouvons un mécanisme assez proche de celui que dénonce Papacito à propos de l'Éducation nationale dans les entreprises et pour les managers. Depuis une vingtaine d'années, de nombreux dirigeants ont accompagné, encouragé ou parfois imposé des transformations profondes des pratiques managériales. Au nom du « progrès social », de « l’émancipation individuelle » et de « nouvelles conceptions du travail », ils ont progressivement remis en cause les formes traditionnelles de l'autorité, les rapports hiérarchiques, les exigences collectives et jusqu'à certaines obligations élémentaires de la vie professionnelle. Mais aujourd'hui, lorsque les difficultés apparaissent, ce sont rarement ces mêmes dirigeants qui doivent les affronter quotidiennement. Ce sont leurs managers de proximité, auxquels ils continuent pourtant à demander de garantir la performance, l'engagement et le bon fonctionnement des équipes…

Il faut observer ce mouvement dans sa continuité. Nous avons connu les discours sur « l’entreprise libérée » (quand nous avons posé la question « de qui ? » « de quoi ? »… nous avons écouté le silence assourdissant du monologue des poissons rouges : « bloub… bloub…), les organisations horizontales, le bonheur au travail, le management bienveillant, puis les séminaires consacrés à l'inclusivité, à la diversité, à la reconnaissance des singularités individuelles et à l'épanouissement personnel. Autant de démarches qui, prises isolément, peuvent répondre à des préoccupations légitimes. Qui pourrait sérieusement contester l'importance de respecter les personnes, de reconnaître leurs compétences, de développer leur autonomie ou de leur permettre de trouver un sens à leur travail ? Le problème commence lorsque ces orientations sont des idéologies sociétales qui deviennent des impératifs managériaux, c'est-à-dire lorsqu'elles prétendent expliquer et résoudre toutes les situations, indépendamment des réalités humaines auxquelles elles s'appliquent de manière unilatérale (pour ne pas dire totalitaire tant le seul fait de les interroger fait de vous un « indésirable »).

L'autonomie est confondu avec l’indépendance, et devient alors une fin en soi, indépendamment de la capacité des individus à l'assumer. L'inclusion se substitue à la reconnaissance des compétences et du mérite. La prise en compte des aspirations individuelles conduit à relativiser les obligations collectives. Quant à l'autorité, elle devient suspecte dès lors qu'elle impose une contrainte, rappelle une règle ou exige un résultat. On finit ainsi par promouvoir une liberté dont on oublie les responsabilités, une égalité dont on efface les différences de contribution et une reconnaissance individuelle dont on néglige les devoirs correspondants. Et l'on s'étonne ensuite que certains collaborateurs considèrent toute exigence comme une atteinte à leurs droits.

Le paradoxe est d'autant plus saisissant que ces transformations sont fréquemment présentées comme des « progrès de l'humanisation du travail ». Mais peut-on réellement humaniser une organisation en encourageant une conception de la liberté (non pensée et qui se confond avec le caprice) qui dispense progressivement les individus de répondre de leurs actes ? Peut-on développer la responsabilité en délégitimant les figures qui sont précisément chargées de la faire vivre, la rappeler et de la faire respecter ? Peut-on enfin construire un collectif lorsque les aspirations (caprices!) individuelles deviennent la mesure de toutes les obligations ? Ces questions ne conduisent pas à condamner l'autonomie, l'inclusion ou la reconnaissance des personnes. Elles obligent simplement à rappeler que ces orientations ne peuvent produire leurs effets positifs que si elles s'inscrivent dans une conception cohérente de l'humain, de la responsabilité et de la vie collective.

Les Narcisses Immatures™ : le colis livré aux managers de proximité

C'est ici qu'apparaît une difficulté majeure que les discours autorisés sur le management n’abordent jamais avec suffisamment de lucidité : les comportements des Narcisses Immatures™, qui constituent une figure particulièrement révélatrice de certaines dérives contemporaines. Les Narcisses Immatures™ ne se caractérisent pas simplement par leur individualisme ou par leur désir de reconnaissance, aspirations qui peuvent être parfaitement légitimes. Ils se distinguent par leur difficulté (incapacité) à accepter les limites, à reconnaître les obligations qui accompagnent leurs droits, à supporter la frustration et à considérer les autres autrement qu'à travers la satisfaction de leurs propres attentes. Ils revendiquent volontiers la liberté, mais refusent les responsabilités qui en découlent. Ils attendent de la reconnaissance, mais peinent à reconnaître ce qu'ils doivent aux autres (doux euphémisme). Ils réclament le respect, mais peuvent considérer les exigences professionnelles comme des agressions personnelles et se montrent parfois incapable de respecter quoi et qui que ce soit.

Ce type de comportement n'est évidemment pas apparu avec les nouvelles modes managériales. L'immaturité, le narcissisme et le refus des contraintes n'ont pas attendu les séminaires sur l'entreprise libérée pour exister. Nous observons ce phénomène et l’analysons depuis plus de 25 ans. Mais certaines conceptions contemporaines du management peuvent contribuer à les conforter lorsqu'elles présentent systématiquement les aspirations (caprices! bis) individuelles comme légitimes sans rappeler les obligations correspondantes. Il ne s'agit pas de prétendre que les dirigeants auraient fabriqué les Narcisses Immatures™ (nous en sommes à la troisième génération « d’adultes décomposés » qui fabrique et multiplie les Narcisses Immatures™) mais de s'interroger sur les conditions organisationnelles qui peuvent encourager, tolérer ou renforcer leurs comportements. Car une organisation ne se contente pas d'accueillir des individus tels qu'ils sont : elle contribue également, par ses règles, ses pratiques et ses réactions, à façonner les comportements qu'elle accepte ou qu'elle refuse.

Or, qui doit aujourd'hui gérer quotidiennement les conséquences de ces comportements ? Les managers de proximité. Ce sont eux qui doivent faire respecter les horaires, rappeler les consignes, exiger la qualité du travail, arbitrer les conflits, traiter les incivilités, gérer les contestations et maintenir une cohésion collective si souvent mise à mal par des comportements profondément individualistes. Ce sont encore eux qui doivent expliquer à certains collaborateurs que les obligations professionnelles ne constituent pas des options laissées à leur libre appréciation, que les décisions ne peuvent pas systématiquement être renégociées et que la reconnaissance de chacun ne dispense personne de respecter les autres.

Mais lorsqu'ils rencontrent des difficultés, quel soutien reçoivent-ils de leur propre hiérarchie ?.. Trop souvent, on leur demande de faire preuve de davantage d'écoute, de compréhension, de souplesse et d'adaptation. On les invite à développer leur intelligence émotionnelle, à améliorer leur communication, à renforcer leur leadership et à mieux prendre en compte les attentes individuelles. Autrement dit, on leur demande de trouver des solutions relationnelles à des problèmes qui relèvent parfois tout simplement de la responsabilité, du respect des règles et de l'acceptation de l'autorité. Et lorsqu'un manager ose rappeler qu'une exigence n'est pas négociable, il prend parfois le risque d'être considéré comme insuffisamment à l'écoute, trop directif ou incapable de s'adapter aux nouvelles attentes des collaborateurs.

Il y a quelque chose d'assez extraordinaire dans cette situation (restons modérés et polis). Des dirigeants peuvent consacrer des journées entières à célébrer l’indépendance, la confiance et la disparition des rapports hiérarchiques, puis reprocher à leurs managers de ne pas parvenir à faire appliquer les décisions. Ils peuvent multiplier les séminaires sur l'épanouissement individuel, puis s'étonner que certains collaborateurs privilégient systématiquement leurs aspirations personnelles au détriment des obligations collectives. Ils peuvent enfin expliquer que le management doit désormais se construire dans une relation d'égal à égal, puis demander aux responsables de terrain de garantir l'autorité, la discipline et la performance. Et lorsque ces derniers expriment leurs difficultés, on leur propose parfois une nouvelle formation au management bienveillant. Il fallait y penser !

Le problème majeur est donc moins l'existence des Narcisses Immatures™ que la solitude dans laquelle certains dirigeants laissent leurs managers de proximité face à ces comportements. Car un manager peut parfaitement faire preuve d'écoute, de respect et de discernement tout en exigeant le respect des règles. Encore faut-il que sa hiérarchie soutienne clairement les exigences qu'elle lui demande de faire appliquer. Lorsqu'un dirigeant laisse un responsable seul face à des contestations répétées, lorsqu'il désavoue implicitement une décision légitime pour éviter un conflit ou lorsqu'il privilégie systématiquement l'apaisement immédiat au détriment du cadre collectif, il contribue à fragiliser l'autorité qu'il prétend pourtant lui déléguer.

C'est précisément ici que le « Colissimo civilisationnel » prend toute sa portée dans l'entreprise. Les dirigeants ont parfois contribué à diffuser des conceptions du management qui relativisent l'autorité, les devoirs et les exigences, mais ce sont leurs managers de proximité qui doivent quotidiennement en gérer les conséquences. Le colis n'est donc pas immédiatement livré à ceux qui l'ont expédié. Il arrive d'abord sur le bureau des responsables opérationnels, qui doivent se débrouiller avec son contenu, tout en continuant à garantir les résultats attendus par leur direction.

De générations en générations…

Il serait pourtant bien trop simple de considérer les Narcisses Immatures™ comme les produits des dernières modes managériales. Le phénomène est beaucoup plus ancien et ses racines bien plus profondes. Dès les années 1950-1955 s'amorce une rupture progressive avec la transmission, l'autorité et l'exigence, au profit d'une conception de l'émancipation individuelle qui tend à s'affranchir des devoirs et des limites. Cette première génération ouvre un processus dont les conséquences se transmettent et s'amplifient au fil du temps. Nous en sommes aujourd'hui à la troisième génération. Autrement dit, les comportements que nous rencontrons dans les entreprises ne sont pas apparus spontanément avec les nouvelles aspirations des salariés. Ils s'inscrivent dans une transformation bien plus ancienne de notre société et, plus fondamentalement, de notre rapport à l'éducation et à la construction de l'humain.

Cette rupture trouve une de ses origines dans le traumatisme de la Seconde Guerre mondiale. Après les atrocités commises, une première génération de pères se retrouve confrontée à une interrogation vertigineuse : que valent leurs valeurs, les principes et les traditions dont ils ont hérité, si une civilisation qui les revendiquait a pu engendrer de telles barbaries ? Le doute s'installe, accompagné d'un sentiment de honte et d'une profonde défiance envers l'autorité et les héritages du passé. Certains pères en viennent alors à renoncer à transmettre ce qu'ils ne savent plus eux-mêmes défendre. Mais en remettant en question les valeurs héritées, ils finissent aussi par fragiliser l'acte même de transmettre. Et c'est là que se situe une rupture décisive : ce n'est pas seulement le contenu de la transmission qui est contesté, c'est la légitimité même de transmettre. Les générations suivantes vont progressivement hériter de cette rupture, puis la reproduire, sans nécessairement en connaître l'origine.

La famille, premier lieu de transmission et de structuration des enfants, n'a évidemment pas échappé à cette évolution. Son délitement progressif, l'affaiblissement de certaines figures d'autorité, la difficulté à poser et à faire respecter des limites ou encore la confusion entre aimer et satisfaire ont profondément compliqué l'apprentissage de la responsabilité et de la maturité. Comment transmettre ce que l'on n'a pas soi-même reçu ou appris à exercer ? Comment aider un enfant à se structurer lorsque les adultes chargés de l'accompagner peinent eux-mêmes à assumer leur autorité, à supporter la frustration ou à reconnaître leurs propres devoirs ? Et lorsque ces enfants deviennent à leur tour des adultes, puis des parents, le phénomène risque de se reproduire et de s'amplifier. C'est tout le problème de ces générations successives d'« adultes décomposés » qui peinent à construire des enfants structurés.

Pendant longtemps, l'entreprise s'est pourtant imaginée relativement à l'abri de ces transformations, comme si ses murs constituaient une frontière étanche avec le reste de la société. Elle présupposait que les collaborateurs qui la rejoignaient avaient déjà acquis les fondements nécessaires à la vie collective : le respect des autres, la reconnaissance de l'autorité, l'acceptation des contraintes et le sens des responsabilités. Mais l'entreprise n'est pas hors du monde. Elle est traversée par les mêmes évolutions que les familles, l'école et l'ensemble de la société. Et la voilà désormais rattrapée par des difficultés de structuration humaine auxquelles elle n'est ni préparée ni destinée à répondre seule. Les dirigeants n'ont évidemment pas créé ce phénomène générationnel, mais certains ont contribué à le conforter en érigeant en principes managériaux des conceptions de la liberté, de l'autonomie et des droits individuels qui négligent leurs indispensables contreparties.
C'est précisément ce qui rend la situation des managers de proximité si difficile : on attend d'eux qu'ils obtiennent des comportements responsables auprès de collaborateurs qui n'en ont pas toujours acquis les fondements, tout en leur demandant parfois de renoncer aux exigences qui pourraient contribuer à les faire grandir. Car derrière les difficultés d'autorité, les incivilités et les revendications permanentes se pose finalement une question bien plus fondamentale que celle des méthodes de management : qu'avons-nous transmis aux générations successives, qu'avons-nous cessé de transmettre et comment apprend-on à devenir humain ?

Une question anthropologique : recevoir, devoir et devenir humain

Derrière ces difficultés managériales se trouve une interrogation anthropologique autrement plus profonde. Qu'est-ce que devenir humain ? Et que signifie vivre avec d'autres humains dans un collectif organisé autour d'une finalité commune ? Car l'humain ne se construit pas dans la seule affirmation de ses désirs, de ses préférences ou de ses revendications. Il se construit également dans la reconnaissance de ce qu'il reçoit, de ce qu'il doit et de ce qu'il lui appartient d'assumer.

Nous commençons tous par recevoir. Nous recevons la vie, une langue, une culture, une éducation, des savoirs, des règles et des possibilités d'existence que nous n'avons pas créés. Cette réalité première fait de chacun de nous un être de réception, mais également un être de dette, non au sens d'une culpabilité permanente, mais parce que ce que nous recevons nous engage envers ceux qui nous l'ont transmis et envers ceux auxquels nous devons, à notre tour, transmettre quelque chose. La reconnaissance de cette dette constitue l'une des conditions de notre humanisation. Elle nous permet de comprendre que nous ne sommes pas simplement des individus autonomes poursuivant leurs intérêts, mais des personnes engagées dans un monde commun dont nous sommes à la fois les héritiers et les responsables.

Cette réalité se retrouve dans l'entreprise. Chaque collaborateur reçoit un cadre, des moyens, des connaissances, une organisation et la possibilité de contribuer à une œuvre collective. Mais cette réception implique des devoirs envers ses collègues, ses responsables, ses clients et l'organisation elle-même. Le travail n'est pas seulement un lieu dans lequel chacun vient chercher la satisfaction de ses attentes personnelles. Il constitue également un espace de contribution, de coopération et de responsabilité. La liberté professionnelle ne peut donc pas être réduite à la possibilité de choisir les contraintes que l'on accepte. Elle suppose la capacité d'assumer les engagements que l'on a pris.
C'est précisément ce qui distingue une autonomie véritable d'une simple revendication d'indépendance. Être autonome ne signifie pas n'avoir de comptes à rendre à personne, mais être capable de répondre de ses actes, de ses décisions et de leurs conséquences. De même, devenir humain ne consiste pas à obtenir progressivement la satisfaction de tous ses désirs, mais à apprendre à les confronter au réel, à reconnaître l'existence des autres et à accepter les limites nécessaires à toute vie commune. Les Narcisses Immatures™ représentent, dans cette perspective, une figure de l'immaturité : celle d'un individu qui veut recevoir sans reconnaître ce qu'il doit, bénéficier des droits sans accepter les devoirs correspondants et disposer d'une liberté dont il refuse les responsabilités.

La question des comportements barbares prend alors un sens particulier. Il ne s'agit évidemment pas d'utiliser ce terme pour disqualifier des personnes, mais de désigner des comportements dans lesquels l'autre cesse d'être reconnu comme une personne et devient un obstacle, un instrument ou un simple moyen de satisfaire ses propres intérêts. Un collaborateur qui humilie son manager, méprise ses collègues ou refuse systématiquement de reconnaître leurs droits peut manifester cette logique. Mais un dirigeant qui traite ses collaborateurs comme des ressources interchangeables, qui refuse d'assumer ses responsabilités ou qui abandonne ses managers face à des situations qu'il devrait contribuer à résoudre peut également s'inscrire dans cette même logique. La barbarie n'est pas une question de position hiérarchique : elle apparaît lorsque disparaît la reconnaissance effective de l'autre et des obligations qui nous lient à lui.

Le retour du réel et la responsabilité des dirigeants

Nous retrouvons finalement la question initiale soulevée par le « Colissimo civilisationnel ». Peut-on durablement remettre en cause les conditions de fonctionnement d'une institution tout en exigeant qu'elle continue à produire les mêmes résultats ? Peut-on délégitimer l'autorité, relativiser les devoirs et privilégier les aspirations individuelles, puis s'étonner que les responsables chargés de faire fonctionner les collectifs rencontrent des difficultés croissantes ?

Dans l'entreprise, cette contradiction prend une dimension particulièrement concrète. Les dirigeants ne peuvent pas demander à leurs managers de proximité de garantir la performance, la qualité, la discipline et la cohésion tout en les laissant seuls face à des comportements qui remettent précisément en cause ces exigences. Ils ne peuvent pas davantage se contenter de promouvoir des modèles managériaux séduisants sans examiner leurs conditions d'application et leurs conséquences sur le terrain. Leur responsabilité ne consiste pas seulement à définir des orientations stratégiques ou à diffuser des valeurs. Elle consiste également à garantir la cohérence entre les discours, les décisions, les pratiques et les comportements effectivement acceptés dans l'organisation.

Cette responsabilité suppose de reconnaître que la verticalité et l'horizontalité ne sont pas des modèles concurrents entre lesquels il faudrait choisir définitivement. Toute organisation humaine a besoin de coopération, de confiance, d'initiative et de reconnaissance mutuelle. Mais elle a également besoin d'autorité, de décisions, d'arbitrages, de contrôle et de responsabilités clairement assumées. Supprimer l'une de ces dimensions au profit de l'autre ne constitue pas un progrès : cela revient à déséquilibrer les conditions mêmes du fonctionnement collectif.
Il appartient donc aux dirigeants de soutenir leurs managers lorsqu'ils exercent légitimement leur autorité, de ne pas laisser les comportements inciviques s'installer, de distinguer les revendications fondées des exigences abusives et de rappeler que la reconnaissance des droits individuels ne dispense jamais du respect des devoirs collectifs. Il leur appartient également de s'interroger sur les messages qu'ils diffusent, les pratiques qu'ils encouragent et les contradictions qu'ils introduisent parfois eux-mêmes dans leurs organisations. Car les comportements individuels ne se développent pas indépendamment des environnements qui les accueillent, les tolèrent ou les sanctionnent.
Le véritable enjeu n'est donc pas de choisir entre un management autoritaire et un management prétendument libéré, entre l'exigence et le respect, entre la performance et l'humanisation du travail. Il est de retrouver une conception cohérente de l'humain, capable de penser ensemble la liberté et la responsabilité, les droits et les devoirs, l'autonomie et l'autorité, la singularité des personnes et les exigences du collectif.

Et c'est peut-être là que le « Colissimo civilisationnel » devient une métaphore particulièrement éclairante. Les enseignants comme les managers de proximité peuvent se retrouver confrontés aux conséquences de transformations qu'ils n'ont pas nécessairement décidées, mais dont ils doivent quotidiennement assurer la gestion. Les premiers doivent continuer à transmettre des savoirs et à faire respecter un cadre éducatif dans une société qui interroge de plus en plus les fondements de l'autorité. Les seconds doivent continuer à obtenir des résultats et à faire vivre des collectifs de travail dans des organisations qui ont parfois contribué à relativiser les exigences nécessaires à leur fonctionnement.

Dans les deux cas, il serait trop facile de reprocher à ceux qui sont en première ligne de ne plus parvenir à faire respecter des règles dont la légitimité a été progressivement fragilisée par ceux qui les dirigent. Reste alors une dernière interrogation, peut-être la plus dérangeante pour les dirigeants : combien de temps pourront-ils continuer à demander à leurs managers de proximité de gérer les Narcisses Immatures™ et les comportements inciviques sans assumer eux-mêmes la responsabilité des orientations managériales qu'ils ont encouragées ? Car le colis finit toujours par arriver quelque part. Et lorsqu'il revient à son expéditeur, il serait peut-être temps que celui-ci accepte enfin de regarder ce qu'il avait mis dedans.

Sophie GIRARD
Jean-Olivier ALLEGRE
Philosophe (toujours), consultant (très souvent), veilleur (autant que possible)