La responsabilité en questions… et réponse !

Structure de construction de ce long article : 
Nous recevons un monde → nous pouvons le bâtir ou le défaire → la responsabilité est l’un des critères de cette alternative → les 4A en proposent le chemin → l’inconséquence, l’insouciance et l’irresponsabilité en montrent les échappatoires → les Narcisses Immatures™ en donnent une figure anthropologique → l’enjeu final est d’humaniser notre humanité.

 
 
Nous avons (encore, mais pour combien de temps ?) le choix : être des bâtisseurs, c’est-à-dire participer, à notre mesure, à construire un monde plus humain, prendre soin de ce qui nous a été transmis, le faire fructifier et, à notre tour, transmettre quelque chose qui mérite de l’être. Bâtir ne signifie pas seulement produire, créer ou transformer ; c’est inscrire son action dans une histoire qui nous précède et qui nous survivra, accepter d’en être momentanément responsables et contribuer, aussi modestement soit-il, à rendre le monde un peu plus habitable pour ceux qui nous entourent et pour ceux qui viendront après nous. L’autre alternative ? La plus répandue et la plus facile : rejoindre la grande cohorte des nihilistes modernes, les « bâtisseurs de ruines » (comme nous les avons appelés), petits barbares qui ne font que détruire ce dont ils ont hérité et ce qu’ils devraient transmettre. Ils incarnent la « culture de mort » qui s’est largement répandue dans notre société.
 
Parmi les clefs pour départager ces deux manières d’habiter le monde, il en est une particulièrement révélatrice : la responsabilité. Car il existe mille et une manières de fuir le réel, d’échapper aux conséquences de ses choix et, finalement, de refuser de devenir adulte. L’inconséquence, l’insouciance et l’irresponsabilité en sont trois marqueurs particulièrement éclairants. Elles dessinent aussi le territoire familier des Narcisses Immatures™, éternels nourrissons qui deviennent petit à petit des destructeurs du quotidien, auxquels notre époque offre non seulement toujours davantage de moyens de ne jamais avoir à sortir d’eux-mêmes, mais dont elle va jusqu’à assurer une forme de « glorification » malsaine.
 
C’est à partir de ce constat que nous avons voulu chercher un chemin inverse : non plus décrire seulement les échappatoires, mais comprendre comment (re)devenir pleinement responsable, comment renouer avec le réel et accepter progressivement d’y engager sa liberté et son humanité. Ce chemin, nous l’avons articulé autour de quatre dimensions : Anticiper, Arbitrer, Agir, Assumer — les 4A de la responsabilité.

I. La responsabilité : une fidélité au réel

Une notion omniprésente… mais rarement pensée

Nous vivons une époque singulière. Jamais les discours sur l’autonomie, la liberté individuelle, la responsabilisation des salariés ou la « gouvernance responsable » n’ont été aussi nombreux. Dans l’univers professionnel, chacun revendique davantage d’initiative, de pouvoir de décision, de « marge de manœuvre ». 
Pourtant, au moment où les conséquences de ces décisions apparaissent, un phénomène tout aussi frappant se produit : les responsabilités semblent se dissoudre. Les circonstances deviennent coupables, le contexte explique les échecs, les procédures sont mises en accusation, les moyens sont jugés insuffisants, les décisions sont attribuées à d’autres, les erreurs se transforment en fatalités. Nous réclamons toujours plus de liberté, mais nous éprouvons de plus en plus de difficultés à accepter ce qui accompagne nécessairement cette liberté : l’obligation de répondre de ce que nous faisons.
 
Ce paradoxe mérite que l’on s’y arrête, car il révèle probablement une confusion plus profonde. Nous avons progressivement réduit la responsabilité à son dernier moment, celui où il faut rendre des comptes. Être responsable consisterait essentiellement à assumer les conséquences de ses actes. Cette manière de voir n’est pas fausse (loin de là !) ; elle est simplement incomplète. Elle ne considère que l’aboutissement d’un processus dont elle oublie toutes les étapes précédentes. Or personne ne devient responsable au moment où les conséquences apparaissent ! La responsabilité est déjà présente bien avant l’action, dans la manière même dont une personne appréhende le réel, le comprend, décide de passer à l’acte, et accepte ensuite que ce même réel lui renvoie les effets de ses propres choix.

La responsabilité comme dynamique de l’action

C’est précisément cette continuité que nous perdons de vue lorsque nous réduisons la responsabilité à une simple obligation morale ou juridique. Répondre de ses actes est indispensable, mais encore faut-il que ces actes aient été véritablement pensés, librement choisis et effectivement accomplis. Avant de répondre, il faut avoir décidé ; avant de décider, il faut avoir compris ; avant même de comprendre, il faut avoir accepté que le réel puisse nous surprendre et nous apprendre quelque chose que nous ne savions pas encore. La responsabilité n’est donc pas un instant ; elle est un mouvement. Elle accompagne l’action depuis son origine jusqu’à son accomplissement. Elle ne commence pas après la décision ; elle naît au moment même où l’intelligence accepte de se laisser instruire par ce qui est.
 
Cette idée est sans doute la plus importante. Être responsable, ce n’est pas d’abord posséder une qualité morale ; c’est entretenir une relation juste (c’est-à-dire en adéquation et en toute justice) avec le réel. Toute décision sérieuse suppose en effet que l’on commence par regarder une situation telle qu’elle est et non telle que nous souhaiterions qu’elle soit ! Cette exigence paraît presque banale, mais elle est devenue étonnamment difficile à un moment où beaucoup réduisent le monde à ce qu’ils sont… Nous vivons dans une culture qui valorise la réaction plus que l’observation, l’opinion plus que le discernement, la vitesse plus que la compréhension. L’urgence (souvent de l’agitation) est devenue un mode de fonctionnement permanent. Les décisions doivent être rapides, les réponses immédiates, les transformations visibles. Dans ce contexte, prendre le temps de comprendre apparaît parfois comme une perte de temps, alors qu’il constitue précisément le premier devoir de toute intelligence responsable.

Les 4A et les quatre temps de la responsabilité
 

ANTICIPER
Toute action véritable commence donc par ce que j’appelle anticiper. Il ne s’agit pas de prétendre prévoir l’avenir ni de cultiver l’illusion d’une maîtrise absolue des événements. Anticiper signifie beaucoup plus modestement exercer son intelligence sur le réel avant d’agir : visualiser les conséquences (positives et négatives) possibles avant de prendre une décision, mesurer les risques, reconnaître enfin les limites de ce que l’on sait. Anticiper, c’est accepter que le réel possède toujours une épaisseur qui résiste à nos intuitions et à nos désirs. C’est reconnaître qu’une décision n’est véritablement libre que lorsqu’elle s’appuie sur une compréhension aussi précise que possible de la situation.
 
ARBITRER
Mais comprendre et anticiper ne suffit jamais. Les organisations actuelles produisent souvent des analyses remarquables sans parvenir pour autant à décider. Elles accumulent les diagnostics, les audits, les indicateurs, les réunions, les tableaux de bord et les groupes de travail, jusqu’à disposer d’une connaissance extrêmement fine des problèmes qu’elles rencontrent. Pourtant, il arrive que cette intelligence collective demeure stérile parce qu’elle ne franchit jamais le seuil décisif où la compréhension devient choix. Entre savoir et décider existe un passage que l’on oublie trop souvent : celui de l’arbitrage.
 
Le mot est important. Nous parlons volontiers de décision, beaucoup plus rarement d’arbitrage. Pourtant, décider n’est pas seulement choisir ; décider, c’est accepter de renoncer. Toute décision véritable oblige à départager plusieurs possibilités, à clarifier et hiérarchiser ses critères de décision (cf. notre célèbre « tribolo de la décision »), à reconnaître que tout ne pourra pas être poursuivi simultanément. Une équipe ne peut pas privilégier toutes les priorités à la fois ; un manager ne peut satisfaire toutes les attentes ; un dirigeant ne peut éviter tous les risques. L’arbitrage rappelle cette vérité simple mais exigeante : la liberté ne consiste pas à conserver toutes les options ouvertes ; elle consiste à accepter que certaines soient abandonnées pour que d’autres puissent devenir réalité. Une décision responsable n’est donc pas une décision parfaite. C’est une décision dont les critères sont suffisamment clairs pour pouvoir être expliqués, discutés et assumés.
 
AGIR
Ce n’est qu’à cette condition que l’action devient possible. Car une décision qui demeure enfermée dans les intentions n’est encore qu’une possibilité parmi d’autres. Elle ne transforme rien. Agir, c’est accepter que la pensée quitte enfin le domaine des idées pour rencontrer la réalité et la résistance du réel. Les projets les plus brillants découvrent alors les contraintes qu’ils n’avaient pas imaginées ; les convictions les plus fortes se confrontent aux limites du possible ; les certitudes elles-mêmes apprennent parfois à devenir plus modestes. L’action possède cette vertu singulière de faire apparaître ce que la réflexion seule ne pouvait encore percevoir (le réel est toujours plus riche que nous le croyons et surtout que nous l’avions prévu). C’est pourquoi elle demande du courage. Non le courage spectaculaire des circonstances exceptionnelles, mais celui, beaucoup plus discret, qui consiste à accepter qu’aucune décision importante ne puisse être prise sans risque, sans incertitude ni sans exposition à l’échec. Agir, c’est concrétiser…
 
ASSUMER
Reste enfin ce dernier moment que nous identifions spontanément à la responsabilité alors qu’il n’en constitue, en réalité, que l’accomplissement. Toute action laisse une trace. Elle produit des conséquences que nous avions parfois prévues, parfois ignorées, mais aussi et surtout des conséquences imprévues… Certaines confirment nos choix ; d’autres les démentent. Peu importe. Une personne responsable ne se définit pas par son infaillibilité, mais par sa capacité à demeurer présente devant ce que son action a produit. Assumer, ce n’est pas seulement reconnaître une erreur lorsqu’elle devient visible ; c’est accepter que notre liberté continue de nous engager longtemps après que l’action est terminée. Corriger, réparer, apprendre, reconnaître, rendre compte : toutes ces attitudes procèdent d’un même mouvement par lequel nous acceptons que le réel nous réponde à son tour. Assumer, c’est répondre de ce qui s’est passé.

Une anthropologie de la liberté

Ainsi comprise, la responsabilité cesse d’être une obligation extérieure pour devenir une véritable manière d’habiter le monde. Elle ne consiste plus simplement à répondre de ses actes ; elle consiste d’abord à laisser le réel instruire (et déborder) notre intelligence, gouverner nos décisions, éprouver nos actions et, finalement, juger leurs conséquences. Les quatre verbes qui structurent cette démarche — Anticiper, Arbitrer, Agir et Assumer — ne décrivent donc pas une méthode de management parmi d’autres. Ils dessinent une anthropologie de l’action humaine. Ils montrent que la liberté ne devient pleinement elle-même qu’à la condition d’accepter d’être continuellement éclairée, limitée et parfois corrigée par le réel. C’est précisément lorsque cette continuité se brise que surgissent les trois grandes figures marquantes de la déresponsabilisation : l’inconséquent, l’insouciant et l’irresponsable. Il y en a bien d’autres encore, mais celles-ci sont des marqueurs forts, majeurs. C’est à elles qu’il faut maintenant nous intéresser.

 
II. Les trois figures de la déresponsabilisation

Trois manières de rompre avec le réel

Si les 4A décrivent le mouvement continu par lequel une personne devient pleinement responsable de son action, ils permettent également de comprendre comment cette dynamique peut se briser. Toute déresponsabilisation ne procède pas de la même manière. Elle peut intervenir avant l’action, lorsque l’intelligence refuse d’aller jusqu’au terme de son propre raisonnement ; pendant l’action, lorsque celle-ci est accomplie sans véritable présence ni souci du réel ; ou encore après l’action, lorsque celui qui a décidé refuse d’en porter les conséquences.
 
Ces trois ruptures correspondent à trois figures que nous rencontrons quotidiennement dans les organisations sans toujours en mesurer la profondeur : l’inconséquent, l’insouciant et l’irresponsable.
 
Ces trois attitudes sont souvent confondues parce qu’elles produisent parfois les mêmes effets. Pourtant, elles ne relèvent pas du même défaut anthropologique. L’inconséquence manifeste une défaillance du travail de réflexion et d’arbitrage qui devrait précéder l’action. L’insouciance manifeste une rupture dans la manière même d’habiter l’action. L’irresponsabilité apparaît enfin lorsque le lien se rompt entre l’action et ses conséquences. Les distinguer ne relève donc pas d’un simple exercice de vocabulaire ; c’est comprendre que l’on ne soigne pas de la même manière une pensée qui ne va pas jusqu’au bout d’elle-même, une action qui n’est pas véritablement habitée et une liberté qui refuse ensuite de répondre de ce qu’elle a produit.

 
L’inconséquence ou le refus de réfléchir avant d’agir

Nous utilisons volontiers le mot inconséquent pour qualifier quelqu’un qui agit avec légèreté, sans réflexion ou sans prudence. Cette définition est juste, mais elle mérite d’être approfondie. L’inconséquent est d’abord celui qui refuse, néglige ou écourte le travail de réflexion qui devrait précéder toute action. Il agit avant d’avoir véritablement pensé. Il décide avant d’avoir suffisamment compris. Il préfère la réaction immédiate à l’exigence du discernement. Ce qui lui manque n’est pas d’abord l’intelligence, mais la volonté de lui laisser le temps d’accomplir pleinement son œuvre. Nous sommes certainement ici, face au travers le plus répandu dans le milieu professionnel…
 
L’étymologie éclaire cette attitude. Être in-conséquent, c’est ne pas suivre les conséquences de sa propre pensée. Autrement dit, c’est interrompre le travail de l’intelligence avant qu’il n’ait produit tous ses effets. L’inconséquent peut parfaitement comprendre une situation, percevoir certains risques ou identifier des difficultés. Ce qui lui manque n’est pas la capacité de comprendre ; c’est la capacité de laisser cette compréhension transformer véritablement son jugement et conduire sa décision.
 
C’est ici que les deux premiers A prennent toute leur signification. Anticiper ne consiste pas simplement à prévoir ; il s’agit d’accepter que le réel nous instruise avant toute décision. Arbitrer ne consiste pas simplement à choisir ; il s’agit de tirer toutes les conséquences de cette compréhension en acceptant les renoncements qu’impose toute décision véritable. L’inconséquent échoue précisément sur ce chemin. Tantôt il refuse de regarder suffisamment loin ; tantôt il comprend mais n’accepte pas que cette compréhension l’oblige à hiérarchiser, à renoncer ou à trancher. Son intelligence demeure suspendue entre la perception et la décision. Elle éclaire, mais elle ne gouverne plus.
 
Cette posture est loin d’être exceptionnelle dans la vie professionnelle. Les entreprises produisent aujourd’hui une quantité impressionnante d’analyses (sécurisantes et « parapluies ») qui ne débouchent sur aucun arbitrage véritable. Elles lancent des projets séduisants sans avoir sérieusement évalué leurs conséquences, multiplient les transformations sans mesurer leurs effets humains, fixent des objectifs sans s’interroger sur les ressources nécessaires pour les atteindre. L’inconséquence ne procède donc pas d’un manque d’intelligence ; elle procède d’un refus de soumettre l’action à l’exigence du discernement. Elle préfère souvent le confort de l’immédiateté à la patience de la réflexion.
 
En refusant de conduire sa pensée jusqu’à une véritable décision, l’inconséquent fragilise déjà l’action qui suivra. Car une décision qui n’a jamais été pleinement assumée dans l’intelligence aura bien du mal à l’être ensuite dans l’action elle-même. C’est précisément là qu’apparaît une seconde figure de la déresponsabilisation : l’insouciant.

L’insouciance ou l’action qui oublie le réel

Une décision insuffisamment réfléchie ne conduit pas mécaniquement à l’irresponsabilité. Entre les deux apparaît souvent une étape intermédiaire : l’insouciance. Car il ne suffit pas d’avoir décidé pour agir de manière responsable. Encore faut-il habiter véritablement son action. C’est précisément ce qui fait défaut à l’insouciant.
 
Là où l’inconséquent n’a pas suffisamment réfléchi avant d’agir, l’insouciant, lui, agit sans être véritablement habité par ce qu’il fait. Il ne manque pas nécessairement d’intelligence, pas davantage de compétence ; il manque de souci, de présence, d’implication.
 
L’étymologie est ici particulièrement éclairante. L’insouciant est littéralement celui qui est sans souci, non pas au sens où il vivrait paisiblement, mais au sens où il ne se sent pas suffisamment concerné par la portée de ses propres actes. Il accomplit les gestes attendus, prend des décisions, poursuit ses objectifs, mais sans cette attention intérieure qui fait toute la différence entre une action simplement exécutée et une action véritablement habitée. Il agit comme si son geste n’engageait que lui, alors que toute action transforme toujours, à des degrés divers, le collectif et le monde qui l’entoure.
 
C’est ici que le troisième A prend toute sa signification : Agir. Agir ne consiste pas seulement à passer à l’acte ; c’est engager sa personne tout entière dans ce que l’on fait (et aussi avec les autres). Une décision n’existe réellement que lorsqu’elle prend corps dans une action portée par la vigilance, le soin et le sens des responsabilités. L’insouciant agit, certes, mais il agit souvent avec désinvolture, par automatisme ou par facilité. Il accomplit les tâches sans toujours mesurer leur portée humaine, organisationnelle ou parfois même civilisationnelle. Il fait ce qu’il y a à faire, mais sans véritable présence à son propre agir.
 
Cette posture est loin d’être marginale dans le monde professionnel. Elle apparaît chaque fois qu’une procédure est appliquée mécaniquement, qu’une décision est exécutée sans se soucier de ses effets concrets, qu’un collaborateur ou un dirigeant considère qu’il suffit d’avoir « fait son travail » sans s’interroger sur ce que son action produit réellement. Le travail devient alors une succession de gestes techniques détachés de leur finalité. L’action perd son âme parce qu’elle perd le souci du réel.
 
Une action ainsi vidée de sa présence intérieure prépare rarement une véritable assomption de ses conséquences. Celui qui n’habite déjà plus son propre agir éprouvera souvent les plus grandes difficultés à reconnaître ensuite ce que cet agir a produit. L’insouciance ouvre ainsi la voie à une troisième rupture : l’irresponsabilité.

L’irresponsabilité ou le refus de répondre de sa liberté

Lorsque l’action n’a été ni suffisamment préparée par le discernement ni véritablement habitée au moment où elle s’accomplissait, il devient beaucoup plus difficile d’en assumer les conséquences. C’est alors qu’apparaît la troisième figure de la déresponsabilisation : l’irresponsable.
 
À la différence de l’inconséquent ou de l’insouciant, l’irresponsable ne se caractérise plus d’abord par la manière dont il pense ou agit, mais par la manière dont il accueille les conséquences de ses décisions. Là encore, l’étymologie éclaire la réalité avec une remarquable précision. Le mot responsable provient du latin respondere, qui signifie « répondre de ». Être responsable, c’est accepter qu’un jour le réel nous demande compte de ce que nous avons décidé, accompli et produit. L’irresponsable refuse précisément cette rencontre avec les conséquences de sa propre liberté.
 
Il ne nie pas toujours les faits ; il cherche surtout à rompre le lien qui les rattache à sa décision. Les circonstances deviennent responsables, les contraintes expliquent tout, les collaborateurs sont désignés comme coupables, les procédures servent d’alibi ou les événements sont réinterprétés afin de préserver une image de soi compatible avec l’idée que l’on souhaite conserver de sa propre compétence. L’erreur n’est pas ce qui le définit ; chacun se trompe. Ce qui le caractérise est son incapacité à reconnaître que cette erreur continue de l’engager et lui impose désormais un devoir de vérité. Bienvenue dans le monde des « victimes » perpétuelles !
 
L’entreprise offre quotidiennement le spectacle de cette déresponsabilisation. Le dirigeant qui revendique les succès mais attribue les échecs au contexte économique, le manager qui s’approprie les réussites de son équipe tout en rejetant sur elle les difficultés rencontrées, le salarié qui invoque systématiquement les décisions venues d’en haut pour justifier son absence d’initiative participent tous, à des degrés divers, de cette même logique. Dans chacun de ces cas, l’action est acceptée tant qu’elle procure reconnaissance ou avantage ; elle cesse d’être assumée dès lors que ses conséquences deviennent plus difficiles à porter.

Une même difficulté à "habiter" le réel

Ces trois figures ne s’opposent donc pas ; elles se complètent. L’inconséquent rompt le lien entre l’intelligence et la décision. L’insouciant rompt le lien entre la décision et l’action en la vidant de sa présence intérieure. L’irresponsable rompt enfin le lien entre l’action et ses conséquences. Le premier ne va pas jusqu’au bout de sa pensée ; le deuxième n’habite pas pleinement son action ; le troisième ne va pas jusqu’au bout de son engagement. Tous trois entretiennent finalement une relation incomplète avec le réel. L’un refuse que celui-ci éclaire pleinement son jugement ; l’autre agit comme si ce réel ne méritait pas toute son attention ; le dernier refuse qu’il juge ensuite son action.
 
La progression est loin d’être anodine. Une pensée qui refuse d’aller jusqu’au bout d’elle-même prépare naturellement une action qui perd peu à peu le sens de ce qu’elle accomplit. Et une action qui n’est plus véritablement habitée conduit plus facilement à refuser d’en assumer les conséquences. L’inconséquence ouvre ainsi la voie à l’insouciance ; l’insouciance prépare souvent l’irresponsabilité. La déresponsabilisation apparaît alors non comme une faute isolée, mais comme un processus progressif de détachement du réel. L’homme cesse d’abord de penser selon le réel, puis d’agir pour le réel, avant de refuser finalement de répondre devant le réel.
 
C’est précisément cette rupture avec le réel qui conduit à une réflexion plus anthropologique encore. Car derrière l’inconséquence, l’insouciance et l’irresponsabilité se dessine une même difficulté : accepter que le réel puisse nous instruire, nous limiter, nous obliger et parfois nous contredire. C’est cette difficulté que j’ai progressivement désignée sous le nom de Narcisses Immatures™.

 
III. Les Narcisses Immatures™ : une anthropologie de la déresponsabilisation

Au-delà du management : une question anthropologique

Si cette réflexion dépasse largement le seul cadre du management, c’est parce qu’elle ne porte pas seulement sur la qualité des décisions ; elle touche plus profondément à la manière dont l’humain habite le réel. Les 4A ne décrivent pas une méthode de conduite de l’action. Ils dessinent une certaine conception de la personne humaine. Être responsable ne consiste pas seulement à mieux décider ; c’est accepter que le réel nous instruise avant l’action, nous oblige pendant la décision et nous interpelle encore longtemps après qu’elle a été accomplie. La responsabilité apparaît ainsi comme une école d’humilité. Elle rappelle que la liberté ne grandit pas en s’affranchissant du réel, mais en consentant à se laisser former par lui (par adhésion et/ou confrontation).
 
C’est précisément à cet endroit que cette réflexion rejoint ce que nous avons désigné sous le nom de Narcisses Immatures™. Derrière cette expression ne se trouve pas une simple typologie psychologique, encore moins une volonté de stigmatiser certaines personnalités. Elle désigne une manière particulière (et de plus en plus répandue) de (ne pas) habiter le monde, caractérisée par une difficulté croissante à accepter que le réel puisse résister à nos désirs, corriger nos représentations ou contredire l’image que nous avons de nous-mêmes, et encore plus fortement quand ce « réel », ce sont « les autres » qui ne partagent pas nos vues…

Une relation faussée au réel

Le Narcisse Immature™ ne manque pas nécessairement d’intelligence, de compétences ou même de bonne volonté. Ce qui le caractérise plus profondément est la place qu’occupe son propre moi dans son rapport au monde. Peu à peu, le réel cesse d’être une réalité à découvrir ; il devient un matériau destiné à confirmer ce que l’on pense déjà, à protéger l’image que l’on souhaite donner de soi ou à satisfaire des intérêts immédiats (ce que nous avons appelé l’univers des FAMBP : les Facilités Adaptées à mes Besoins Personnels). Dès lors, l’intelligence ne cherche plus prioritairement la vérité ; elle cherche confirmation de ses opinions. Le jugement ne cherche plus le juste ; il cherche le confortable et l’autoconfirmation. L’action ne poursuit plus du tout le bien commun ; elle devient le prolongement d’une stratégie personnelle, d’un désir égotique, égoïste et égocentré… Quant aux conséquences, elles ne sont plus accueillies comme un enseignement, mais comme une menace pour l’image de soi (quand elles ne sont pas « positives » pour soi, ou ce qui était attendu).
 
Les 4A permettent d’éclairer avec une étonnante précision cette dynamique. Le Narcisse Immature™ anticipe difficilement parce qu’il n’écoute que ses opinions et non le réel. Il arbitre mal parce que ses critères changent au gré des circonstances, des émotions ou des intérêts du moment. Il agit systématiquement dans la réaction, la communication ou la recherche de reconnaissance (ou d’imposition) davantage que dans un engagement durable. Enfin, lorsque les conséquences apparaissent, il éprouve les plus grandes difficultés à les assumer, non parce qu’il serait incapable d’en comprendre la portée, mais parce qu’elles viennent contredire le récit qu’il entretient sur lui-même.

De l’inconséquence à l’irresponsabilité

C’est pourquoi les trois figures de la déresponsabilisation se retrouvent si fréquemment réunies chez le Narcisse Immature™. Elles ne constituent pas trois défauts indépendants les uns des autres ; elles décrivent les étapes successives d’un même éloignement du réel.
 
Tout commence par l’inconséquence. Le Narcisse Immature™ refuse (entre autres !) l’effort de réflexion qui devrait précéder son action. Il ne laisse pas le réel conduire son intelligence jusqu’à une compréhension suffisamment profonde pour éclairer véritablement sa décision. Il voit sans vraiment regarder, comprend sans aller jusqu’au bout de son raisonnement, décide sans accepter les renoncements qu’impose tout arbitrage authentique. Son intelligence demeure prisonnière de ses préférences personnelles alors qu’elle devrait se laisser gouverner par la vérité de la situation.
 
Une décision ainsi élaborée prépare presque naturellement une seconde rupture : l’insouciance. Parce que son action n’est plus véritablement enracinée dans un discernement solide, elle cesse progressivement d’être habitée. Le Narcisse Immature™ agit, parfois avec énergie, parfois avec talent (il faut que cela « brille »), mais sans véritable présence à ce qu’il accomplit. Il exécute davantage qu’il n’engage sa personne. Le réel cesse d’être ce dont il faut prendre soin ; il devient un simple moyen au service de ses objectifs, de son image ou de ses intérêts. L’action perd alors son épaisseur humaine parce qu’elle perd le souci du réel.
 
Lorsque viennent enfin les conséquences, une troisième rupture apparaît presque logiquement : l’irresponsabilité voire la victimisation. Celui qui n’a ni suffisamment réfléchi avant d’agir ni véritablement habité son action éprouve les plus grandes difficultés à reconnaître ce que cette action a produit. Les circonstances sont invoquées, les responsabilités déplacées, les erreurs minimisées, les faits réinterprétés, les boucs émissaires recherchés. L’énergie n’est plus consacrée à comprendre ce que le réel enseigne, mais à préserver l’image que l’on souhaite conserver de soi-même et à rejeter toutes les erreurs et les échecs sur « la faute des autres ».
 
Cette dynamique explique sans doute une part importante des dysfonctionnements que nous observons aujourd’hui dans les entreprises. Derrière certaines formes de management (de relation pour les collaborateurs) toxique, derrière l’incapacité à reconnaître une erreur, derrière l’obsession de la communication ou la difficulté croissante à accepter la contradiction, ce n’est pas seulement un déficit technique qui apparaît. C’est une difficulté beaucoup plus profonde à consentir à ce que le réel demeure la mesure de notre intelligence, le guide de notre action et, finalement, le juge de nos décisions.

La responsabilité comme chemin de maturation

Les 4A de la responsabilité proposent finalement tout autre chose qu’une méthode de management. Ils décrivent un véritable chemin de maturation humaine, d’avènement à notre réelle humanité. Grandir en humanité ne consiste pas seulement à acquérir davantage de compétences, à exercer davantage de responsabilités ou à occuper des fonctions plus importantes. Progresser vers notre humanité consiste d’abord à accepter que notre intelligence soit continuellement instruite par le réel, que notre jugement se laisse guider par des critères plus exigeants que nos préférences, que notre action accepte les contraintes du monde tel qu’il est et que notre liberté demeure capable de répondre de ce qu’elle produit.
 
Peut-être est-ce là, au fond, la véritable frontière entre la maturité et l’immaturité. La personne mûre ne prétend pas avoir toujours raison. Elle accepte d’apprendre, de corriger, de reconnaître, de réparer et de grandir. Elle comprend que la responsabilité n’est jamais achevée parce que la rencontre avec le réel ne l’est jamais davantage. À l’inverse, le Narcisse Immature™ cherche sans cesse à faire plier le réel devant son propre récit. Là où la personne responsable consent à être transformée par la vérité des choses, le Narcisse Immature™ tente inlassablement de transformer la vérité des choses pour qu’elle corresponde à son propre désir.
 
C’est sans doute pourquoi la responsabilité apparaît finalement comme l’une des plus hautes expressions de la liberté humaine. Non parce qu’elle permet de faire ce que l’on veut, mais parce qu’elle apprend progressivement à vouloir ce que le réel exige de nous. C’est peut-être là que commence, bien avant toute compétence managériale, la véritable maturité de la personne.

Conclusion – Humaniser notre humanité

Il serait tentant de refermer cette réflexion sur un constat pessimiste. Les entreprises, comme nos sociétés, semblent en effet offrir chaque jour le spectacle désolant et répété de l’inconséquence, de l’insouciance et de l’irresponsabilité. Les décisions se prennent à l’emporte-pièce, les critères se brouillent (quand il y en a !), les responsabilités se diluent, s’évaporent, et les conséquences (négatives) sont sans cesse imputées à d’autres. À mesure que la liberté est revendiquée comme un droit toujours plus absolu, l’idée même de responsabilité s’efface. Pourtant, ce serait manquer l’essentiel, le cœur des choses. Car la responsabilité ne constitue pas seulement une exigence managériale ou une obligation morale ou juridique ; nous le répétons : elle est une manière d’habiter le monde, de demeurer dans le présent. Elle rappelle que la liberté ne se mesure pas à la possibilité de faire ce que l’on veut (caprices), mais à la capacité de laisser le réel éclairer nos décisions, éprouver nos actions et nous demander compte de leurs conséquences.
 
C’est en ce sens que les 4A dépassent très largement le cadre du management. Ils proposent une véritable discipline de l’intelligence, du jugement, de l’action et de la conscience. Nul besoin d’être philosophe (quoi que…) ! Anticiper, Arbitrer, Agir et Assumer dessinent progressivement un chemin de maturation qui conduit l’individu à devenir pleinement une personne, c’est-à-dire à réaliser son humanité. Ils rappellent que la liberté ne grandit pas en s’affranchissant du réel mais en consentant à se laisser instruire, limiter et souvent corriger par lui. Toute décision authentiquement responsable suppose cette humilité fondamentale : accepter que le monde ne soit pas le simple prolongement de nos désirs mais une réalité qui nous précède, nous résiste et nous oblige; en un mot qui nous dépasse (dans tous les sens du terme).
 
Cette réflexion rejoint ainsi une interrogation qui traverse l’ensemble de nos réflexions : comment humaniser notre humanité ? Car telle est, au fond, la véritable question et, pour un être humain, la seule qui vaille en définitive… L’homme ne devient pas plus humain par l’accumulation des savoirs, des pouvoirs ou des performances. Il grandit vers et dans son humanité lorsqu’il accepte de laisser la vérité des choses le former, lorsqu’il consent aux renoncements qu’impose toute décision véritable, lorsqu’il agit avec courage (il y aurait tant à dire sur le sujet) malgré l’incertitude et lorsqu’il demeure capable de répondre honnêtement des conséquences de sa liberté. La responsabilité n’apparaît plus alors comme une contrainte extérieure ; elle devient l’un des chemins privilégiés par lesquels notre humanité s’accomplit.
 
C’est précisément à cette lumière que prend tout son sens la distinction à laquelle nous sommes à présent confrontés en entreprise et dans la société entre les bâtisseurs et les bâtisseurs de ruines. Les ruines ne surgissent presque jamais d’un seul acte spectaculaire. Elles « naissent » lentement d’une succession d’inconséquences auxquelles viennent s’ajouter autant de refus d’assumer les conséquences de ses propres décisions. Les civilisations se défont comme les organisations se fragilisent : rarement par manque d’intelligence, beaucoup plus souvent parce que les hommes cessent de regarder ce qui leur fait face avec lucidité, d’arbitrer avec discernement, d’agir avec courage et de répondre avec vérité de ce qu’ils ont fait. À l’inverse, les bâtisseurs sont ceux qui acceptent cette école exigeante du réel. Ils savent que toute œuvre durable exige davantage que du talent ou de la compétence. Elle réclame une liberté suffisamment mûre pour accepter d’être continuellement instruite par la réalité plutôt que gouvernée par ses seules préférences et une persévérance qui fait tant défaut aujourd’hui.
 
La question demeure ouverte, parce qu’elle engage chacun d’entre nous. Dans une époque où l’immaturité narcissique tend à devenir un modèle culturel, où l’inconséquence est souvent valorisée sous les traits de la spontanéité et où l’irresponsabilité trouve toujours de nouveaux alibis, sommes-nous encore capables de devenir des femmes et des hommes véritablement conséquents, responsables et adultes ? Nous voulons croire que oui. Mieux encore, nous croyons que c’est précisément lorsque ces vertus deviennent plus rares qu’elles deviennent plus décisives. Une civilisation ne tient jamais uniquement par ses institutions, ses lois ou ses technologies. Elle tient d’abord par la qualité humaine de celles et ceux qui la font vivre. C’est pourquoi l’enjeu n’est peut-être pas seulement de mieux manager, de mieux gouverner ou de mieux décider. L’enjeu est plus profond : il est de poursuivre inlassablement cette tâche, toujours fragile et jamais achevée, qui consiste à humaniser notre humanité.
 
Sophie GIRARD
Jean-Olivier ALLEGRE
Philosophe (toujours), consultant (très souvent), veilleur (autant que possible)