Manager (et vivre ?) en Humain ou ?…

Étonnant, non ? Nous sommes (a priori…) des humains, dotés d’une capacité unique dans toute la création : non seulement celle de nous interroger sur ce que signifie être Humain, mais plus encore de nous demander comment le devenir, comment réaliser notre humanité ! Et pourtant… Depuis mes 17 ans, âge auquel je suis tombé dans la marmite de la philosophie (et dont je ne suis manifestement jamais ressorti !), force est de constater que cette question fondamentale, et les réponses qu’elle appelle, n’intéressent finalement que bien peu les individus concernés… c’est-à-dire nous-mêmes !
Il faut dire que nous entretenons une illusion particulièrement confortable, qui constitue sans doute l’une des erreurs fondatrices de notre paresse (intellectuelle, mais aussi existentielle) : nous nous imaginons être Humains de fait, par nature, comme si notre humanité nous était définitivement acquise à la naissance. Or, et c’est ce que nous allons développer ici, notre humanité n’est pas un acquis mais une possibilité à réaliser, une vocation à accomplir. Nous pouvons devenir Humains… ou pas ! Car telle est précisément notre liberté (et l’une de ses dimensions les plus vertigineuses…).
Notre réflexion se concentrera sur le monde professionnel et, plus particulièrement, sur le management. Mais il va de soi que les questions soulevées débordent largement les frontières de l’entreprise et concernent notre existence tout entière. Après tout, nous ne cessons pas d’être ce que nous sommes lorsque nous franchissons les portes de notre entreprise (même si certains comportements pourraient parfois laisser penser le contraire…).
L’ambition de cet article est donc de proposer une porte d’entrée accessible à des pensées et à des réflexions philosophiques autrement plus vastes et profondes. Notre défi ? Rendre accessible sans simplifier ! Concentrer notre réflexion sans en perdre la profondeur, les nuances et les distinctions essentielles. Un exercice particulièrement exigeant, tant pour celui qui écrit que pour celui qui lit (mais nous faisons confiance à votre intelligence…).
Car derrière cette réflexion se cache une question fondamentalement dérangeante pour le monde professionnel : construisons-nous, par nos pratiques et nos choix managériaux, des environnements porteurs d’humanité… ou porteurs d’autre chose ?

Depuis plus de 25 ans, nous élaborons et développons au sein de Parrhèsia des modèles, des méthodes, des outils et des approches du management d’équipe qui trouvent précisément leurs fondations dans cette volonté d’humaniser. Nous avons conscience de faire partie des (très) rares cabinets de formation et de conseil en management capables d’expliquer les fondements anthropologiques de leurs propres modèles et, surtout, de montrer en quoi ils sont porteurs d’humanité. Ce n’est pas pour nous un motif de fierté, mais une nécessité ! Car trop souvent, les « actes d’achat » de formations et de prestations de conseil en management se concentrent sur les méthodes, les outils et les résultats attendus, sans jamais interroger les conceptions de l’humain sur lesquelles ils reposent. Comme si cette question était secondaire… alors qu’elle est fondatrice !

Avant d’aller plus loin, et nous nous excusons de cette introduction déjà bien longue (mais les enjeux et les questions qui vont suivre nécessitent quelques précautions…), précisons le fil conducteur de notre réflexion.
Nous ne naissons pas Humains, nous avons à le devenir. Nous naissons animal-humain. Non pas simplement animal, car l’animal demeure contenu dans les limites de sa nature et de ses instincts, alors que nous disposons d’une possibilité extraordinaire : celle de nous dépasser, de nous libérer de nos déterminismes et d’accéder à une véritable liberté. Mais cette ouverture est aussi celle de tous les possibles… pour le meilleur comme pour le pire !
Le meilleur ? Réaliser notre humanité, devenir une Personne, accéder à la liberté et à la responsabilité. Et le management peut, à sa manière, constituer une voie privilégiée pour faciliter et accompagner cette humanisation.
Le(s) pire(s) ? Rester animal-humain, prisonnier de ce que nous avons reçu et de ce que nous subissons, sans jamais véritablement réaliser notre humanité. Pire encore… basculer dans la barbarie, jusqu’à toucher le fond dans les nihilismes. Et ici aussi, il faut avoir le courage de le dire : le management peut devenir un formidable vecteur de non-humanisation, voire de déshumanisation.

Autrement dit, manager n’est jamais une activité anthropologiquement neutre (c’est-à-dire sans conséquence sur notre conception de l’être humain, de ce qu’il est, de ce qu’il peut devenir et de la manière dont nous contribuons à son développement…), même lorsque nous prétendons ne nous occuper que de performance, d’organisation ou de résultats…

Précisons enfin qu’il ne s’agit pas ici de juger les managers et les dirigeants (nous connaissons trop bien les difficultés, les contradictions et les pressions auxquelles ils sont aujourd’hui confrontés…), mais de mettre en lumière les conséquences de choix et d’orientations, d’en mesurer les effets et d’oser interroger notre propre responsabilité… y compris lorsque ce que nous voyons nous dérange !

En route… et merci d’avance pour votre lecture !

1. Le socle : l’ANIMAL et la limite naturelle

Commençons par le commencement… 

L’animal est un être vivant contenu dans les limites de sa nature, de ses instincts et des capacités qu’il a reçues à la naissance. Il peut apprendre, s’adapter à son environnement, développer des comportements, mais il ne peut fondamentalement dépasser sa condition pour devenir autre chose que ce qu’il est. Il ne s’interroge ni sur le sens de son existence, ni sur sa nature, ni sur sa dignité. Il vit sans avoir à se poser la question de ce qu’il doit devenir. Cette limite naturelle constitue à la fois une fermeture et une protection : l’animal demeure prisonnier de sa nature, mais celle-ci le protège également des possibilités de dévoiement que nous découvrirons chez l’être humain…

Et alors ? En quoi cela concerne-t-il le management et la vie professionnelle ?

La question mérite d’être posée à deux niveaux. 

• D’abord, dans notre propre posture : manageons-nous parfois comme des animaux, sous l’emprise de nos instincts, de nos réactions immédiates et de nos comportements conditionnés (sans même nous interroger sur ce qui les détermine…) ? 

• Mais surtout, quelle conception avons-nous des individus que nous manageons ? Les considérons-nous comme des êtres fondamentalement déterminés par leur nature, leurs caractéristiques et leurs comportements, ou comme des êtres capables d’évoluer, de se dépasser et de devenir autres que ce qu’ils sont aujourd’hui ? Car enfin, si nous considérons que les individus ne peuvent pas réellement changer… que prétendons-nous développer lorsque nous parlons de développement humain en entreprise ?

2. L’ANIMAL-HUMAIN : l’individu qui n’est pas (encore…) devenu Humain

Nous naissons animal-humain, avec cette particularité essentielle qui nous distingue de l’animal : nous ne sommes pas définitivement enfermés dans les limites de notre nature et de ce que nous avons reçu à la naissance. Nous portons en nous la possibilité de devenir autre chose que ce que nous sommes… Mais cette possibilité n’est en rien une garantie ! Nous pouvons parfaitement traverser notre existence en demeurant animal-humain, sans jamais véritablement réaliser notre humanité. Voyons donc ce qui caractérise cet individu qui demeure prisonnier de sa condition initiale…

1. Un individu qui subit ce qu’il a reçu

Nous venons au monde avec un héritage que nous n’avons pas choisi : génétique, biologique, familial, social et culturel. Nous recevons une nature, des caractéristiques, des capacités, mais aussi des influences, des conditionnements, des habitudes et des représentations. Ce « reçu » constitue notre point de départ, mais il ne devrait pas être notre point d’arrivée…
Or, l’animal-humain demeure essentiellement prisonnier de ce qu’il a reçu et de ce qu’il subit. Il vit sous influence, réagit selon ses conditionnements, obéit à ses pulsions et reproduit des comportements sans véritablement les interroger. Il est davantage le produit de ce qui le détermine que l’acteur conscient de ce qu’il pourrait devenir. Autrement dit, il subit ce qu’il est, au lieu de chercher à devenir ce qu’il pourrait être.

2. Un « moi » extérieur, préfabriqué et indifférencié

Voilà un paradoxe assez savoureux : l’animal-humain peut revendiquer haut et fort son individualité, son autonomie et sa liberté… alors même qu’il demeure profondément conditionné par les influences qu’il subit ! Il pense être lui-même, mais ses opinions, ses désirs, ses comportements et jusqu’à ses aspirations sont largement façonnés par son environnement. Un « moi, je » qui affirme sa singularité, mais qui ressemble finalement à tant d’autres…
C’est un être essentiellement tourné vers l’extérieur, vers le bruit du monde, ses sollicitations permanentes, ses distractions et ses faux besoins. Toujours occupé, souvent préoccupé, parfois même débordé (et de quoi, au juste ?…), il demeure étranger à sa propre intériorité. Il peut passer son existence à chercher ailleurs ce qu’il n’a jamais pris le temps de découvrir en lui-même. Il croit être lui-même, alors qu’il demeure largement le produit de ce qui l’a façonné…

3. Un petit « moi » possessif, autocentré et fermé sur lui-même

L’animal-humain est avant tout centré sur lui-même : ses besoins, ses désirs, ses intérêts, ses envies et ses frustrations. Son existence s’organise autour d’un petit « moi » possessif qui cherche à recevoir, à obtenir, à conserver et à satisfaire ses attentes. Il revendique volontiers ses droits, beaucoup moins spontanément ses devoirs (il faut dire que les seconds sont généralement moins séduisants que les premiers…).
Mais le point essentiel est ailleurs : ce petit « moi » est fondamentalement fermé sur lui-même. Enfermé dans ses représentations, ses certitudes et ses intérêts, il ramène tout à lui, juge les événements à travers ce qui lui plaît ou lui déplaît et peine à accueillir véritablement ce qui vient d’autrui. L’autre risque alors de n’exister qu’en fonction de ce qu’il peut lui apporter, lui procurer… ou lui refuser. Cette fermeture constitue un obstacle majeur à la rencontre, à la reconnaissance de l’autre et, finalement, à sa propre humanisation.

4. Une existence subie plutôt que choisie

L’animal-humain peut agir, décider, travailler, réussir et même exercer des responsabilités… sans pour autant être véritablement libre et responsable. Car agir n’est pas nécessairement choisir en conscience, pas plus qu’obéir n’est assumer une responsabilité. Ses comportements demeurent largement gouvernés par ses pulsions, ses habitudes, ses intérêts immédiats ou les contraintes imposées de l’extérieur. Les règles lui apparaissent alors comme des obligations à respecter (ou à contourner…), plutôt que comme des exigences dont il aurait personnellement reconnu et assumé le sens.
Plus profondément, il peut traverser toute son existence sans jamais s’interroger sérieusement sur ce qu’il fait, pourquoi il le fait et ce qu’il cherche à devenir. Il vit, s’agite, consomme, accumule, revendique… mais vers quoi ? Il peut ainsi passer sa vie à vivre, sans jamais véritablement chercher à devenir Humain.
Attention toutefois à ne pas nous méprendre : l’animal-humain n’est pas un individu condamné à l’immaturité. C’est un être qui possède la possibilité de devenir Humain, mais qui ne l’a pas encore réalisée. Il ne s’agit donc pas d’une identité définitive, ni d’une condamnation, mais d’un état dont il est toujours possible de sortir. Et c’est précisément là que réside l’extraordinaire possibilité de notre condition humaine…

Et alors ? En quoi cela concerne-t-il le management et la vie professionnelle ?

• Et si nos pratiques managériales contribuaient parfois à entretenir précisément ce que nous prétendons combattre ? Nous déplorons le manque de maturité, d’autonomie, de responsabilité ou d’engagement de certains collaborateurs… Mais nos organisations, nos choix et nos pratiques favorisent-ils réellement leur développement ou contribuent-ils, au contraire, à les maintenir dans la dépendance et l’immaturité ? À force de tout encadrer, de tout contrôler, de tout prévoir, de multiplier les règles et les procédures, ne risquons-nous pas de fabriquer des individus qui attendent tout de l’extérieur (et auxquels nous reprocherons ensuite de manquer d’initiative…) ?

• Autre interrogation, peut-être plus dérangeante encore : quelle place accordons-nous au petit « moi » possessif, autocentré et revendicatif dans nos entreprises ? À force de chercher à satisfaire les attentes individuelles, de répondre aux revendications et de placer les besoins de chacun au centre de nos préoccupations, ne risquons-nous pas d’encourager la fermeture sur soi plutôt que l’ouverture aux autres, la revendication plutôt que la contribution, les droits plutôt que les devoirs ? Et lorsque nous parlons de cohésion, de coopération ou d’engagement collectif, sommes-nous certains de créer les conditions qui les rendent possibles ?

Mais attention… ces interrogations concernent tout autant les salariés que les managers et les dirigeants eux-mêmes ! Dans nos décisions et nos comportements, quelle place laissons-nous à nos propres conditionnements, à nos réactions impulsives, à notre besoin de reconnaissance, à nos certitudes et à nos intérêts personnels ? Sommes-nous toujours aussi libres, responsables et ouverts aux autres que nous aimons à le penser (et surtout à l'exiger de nos collaborateurs…) ?

Finalement, ne sommes-nous pas parfois en train d'organiser et d'entretenir l'immaturité que nous dénonçons ? Une question qui mérite, à tout le moins, que nous nous y arrêtions…

3. La BARBARIE : quand l’être humain descend plus bas que l’animal…

Avec la barbarie, nous franchissons un seuil particulièrement inquiétant… L’animal-humain demeure essentiellement prisonnier de ce qu’il a reçu, de ses pulsions et de ses conditionnements. Le barbare, lui, mobilise ses capacités proprement humaines pour faire le mal, détruire et asservir. Il ne s’agit plus simplement de subir sa nature ou de ne pas réaliser son humanité, mais de mettre consciemment sa volonté et son intelligence au service de l’avilissement d’autrui et de la destruction, jusqu’à celle de la civilisation elle-même.

1. Faire mal et faire le mal… en toute conscience !

La barbarie ne se réduit pas à la violence instinctive, à la brutalité ou à une perte momentanée de maîtrise de soi. Elle se caractérise par la possibilité de faire souffrir et de faire le mal délibérément, en sachant ce que l’on fait. Le barbare peut parfaitement mesurer la portée de ses actes, anticiper leurs conséquences et poursuivre malgré tout son entreprise destructrice.
Pire encore, cette violence peut devenir une source de satisfaction : humilier, rabaisser, faire souffrir, voire prendre plaisir à la souffrance d’autrui. Le ressentiment, la vengeance, la volonté de nuire ou le plaisir sadique peuvent alors nourrir des comportements qui ne visent plus seulement à obtenir quelque chose, mais à faire du mal à quelqu’un.

2. Dominer, soumettre et asservir : transformer l’autre en ESCLAVE

Le barbare transforme l’autre en "esclave". Il ne cherche pas seulement à obtenir son obéissance, mais à le priver de sa liberté pour le soumettre à sa propre volonté. L’autre demeure un être humain, mais un être humain dont il entend disposer et auquel il impose sa domination.

La relation n’est plus fondée sur la reconnaissance de l’autre, mais sur un rapport de force, de contrainte et d’asservissement. Le barbare ne cherche pas seulement à imposer sa volonté : il peut chercher à briser celle de l’autre.

3. Détruire avec intelligence et méthode… jusqu’à la civilisation elle-même

C’est peut-être l’une des dimensions les plus terrifiantes de la barbarie : elle peut mobiliser l’intelligence, la raison, l’organisation et la méthode au service de la destruction. Contrairement à ce que nous pourrions imaginer, le barbare n’est pas nécessairement un individu inculte, incapable de réfléchir ou dominé par une violence incontrôlée. Il peut être instruit, cultivé, méthodique et parfaitement organisé (ce qui ne le rend évidemment pas moins barbare…).
Cette volonté destructrice peut alors dépasser les individus pour s’attaquer à ce qui les précède et les dépasse : les institutions, les cultures, les héritages, les œuvres et, finalement, la civilisation elle-même. Ce que des générations ont patiemment construit, transmis et élaboré peut devenir l’objet d’une destruction consciente et organisée. Et cette destruction peut précisément s’appuyer sur les connaissances et les capacités que cette même civilisation a permis de développer !

4. Descendre plus bas que l’animal : devenir "infra-animal"

Nous retrouvons ici une distinction essentielle de notre réflexion. L’animal demeure contenu dans les limites de sa nature et de ses instincts. Il peut être violent, tuer, défendre son territoire ou assurer sa survie, mais il ne conçoit pas une entreprise de destruction consciente, organisée et poursuivie pour elle-même.
Le barbare ne retourne donc pas à l’animalité : il descend, par ses actes, plus bas que l’animal. Car il dispose de capacités qui devraient lui permettre de dépasser ses déterminismes, mais il peut les mobiliser pour humilier, asservir et détruire. C’est précisément ce dévoiement de ses capacités qui constitue l’une des dimensions les plus redoutables de la barbarie.
Autrement dit, ce n’est pas l’absence d’intelligence qui fait le barbare, mais ce qu’il peut décider d’en faire…

4. LES NIHILISMES : quand l’être humain réduit l’autre à une chose…

Nous descendons encore d’un cran dans l’effondrement de notre humanité… Avec la barbarie, nous avons vu comment l’être humain pouvait mobiliser son intelligence et sa volonté pour faire le mal, détruire et transformer l’autre en esclave. Avec les nihilismes, nous franchissons un seuil supplémentaire : celui de la négation de la valeur de l’autre, jusqu’à le réduire à une simple chose, un objet dont on peut disposer… voire que l’on peut supprimer.

1. Du nihilisme passif au nihilisme actif : ne rien vouloir ou vouloir le rien !

Il nous faut ici introduire une distinction philosophique essentielle (dont vous avez l'habitude), que nous empruntons à Nietzsche (rassurez-vous, nous allons faire simple…).

Le nihilisme passif se caractérise par le renoncement, l’épuisement, la perte du sens et de la volonté. C’est celui qui ne veut plus rien, qui subit le vide de son existence, qui renonce à chercher, à construire, à devenir. Une forme d’effondrement intérieur dans laquelle l’individu ne trouve plus de raison d’agir ni de donner une direction à sa vie.

Le nihilisme actif, celui qui nous intéresse particulièrement ici, engage au contraire une volonté et une énergie destructrices. Il ne s’agit plus de ne rien vouloir, mais de vouloir le rien ! Non plus simplement subir le vide, mais vouloir le produire, détruire ce qui existe, anéantir ce qui possède une valeur. Précisons que, chez Nietzsche, cette destruction peut aussi ouvrir la voie à une création nouvelle. Mais c’est ici sa dimension radicalement destructrice qui nous intéresse : celle qui ne cherche plus à faire advenir, mais à anéantir.

2. Le franchissement ultime : transformer l’autre en une chose

Nous touchons ici à la distinction fondamentale avec la barbarie. Le barbare transforme l’autre en esclave, le nihiliste actif le réduit à une chose. Le premier cherche à briser la volonté d’autrui pour la soumettre à la sienne ; le second va plus loin : l’autre n’est même plus considéré comme un sujet, mais comme un objet dont on peut disposer à sa guise.

L’autre n’existe plus pour ce qu’il est, mais uniquement pour ce qu’il peut apporter, produire ou satisfaire. Il devient un moyen, un instrument, une marchandise… voire une simple FABP (Facilité Adaptée à mes Besoins Personnels) ! On peut alors l’utiliser, le manipuler, l’exploiter, le remplacer ou le jeter lorsqu’il ne présente plus d’utilité (comme n’importe quel objet de consommation devenu encombrant…).

L’autre n’est plus quelqu’un, il est devenu quelque chose. Et c’est précisément ce basculement qui constitue l’une des manifestations les plus radicales de la déshumanisation.

3. L’INDIGNITÉ : nier ce qui fonde la valeur de l’autre

L’indignité ne consiste pas simplement à manquer de respect, à se montrer brutal ou à adopter un comportement inconvenant. Elle prend ici une dimension autrement plus profonde : traiter délibérément un être humain comme s’il était dépourvu de toute valeur propre, comme si sa dignité pouvait être ignorée, niée ou supprimée.

Mais attention à une distinction essentielle : celui qui est traité indignement ne perd pas pour autant sa dignité humaine. Sa dignité fondamentale demeure, même lorsqu’elle est bafouée, méprisée ou niée. C’est bien celui qui traite autrui comme une chose qui commet un acte indigne et qui, ce faisant, dégrade sa propre humanité.

Nous retrouvons ainsi un paradoxe terrible : en prétendant nier l’humanité de l’autre, le nihiliste manifeste, par ses propres actes, l’effondrement de la sienne.

4. La DÉSHUMANISATION : de la négation de l’autre à son anéantissement

La déshumanisation peut alors devenir un processus conscient, organisé et méthodique. Il ne s’agit plus seulement d’humilier, de dominer ou d’asservir, mais de faire disparaître ce qui permet encore de reconnaître l’autre comme un être humain : sa singularité, sa liberté, son histoire, sa parole, sa dignité… jusqu’à son existence même.

L’histoire nous en offre des illustrations terrifiantes avec les systèmes totalitaires du XXe siècle. Le national-socialisme et les camps d’extermination, le système socialiste soviétique et le goulag (avec des finalités et des modalités historiques qu’il ne s’agit évidemment pas de confondre…) montrent jusqu’où peut conduire une déshumanisation organisée, dans laquelle des êtres humains sont réduits à des catégories, des numéros, des forces de travail exploitables ou des existences à supprimer.

Car lorsque l’autre n’est plus reconnu comme un être humain, mais considéré comme une chose, sa destruction peut finir par apparaître aussi insignifiante que celle d’un objet devenu inutile. Et l’intelligence, l’organisation et les moyens techniques peuvent alors être mobilisés au service de cet anéantissement…

5. Nier toute valeur… jusqu’à vouloir tout détruire

Nous retrouvons ici la dimension ultime du nihilisme actif : la volonté de destruction ne porte plus seulement sur les êtres et les choses, mais sur la valeur même de ce qui existe. Ce qui mérite d’être respecté, préservé, transmis ou accompli peut être nié, dégradé et finalement détruit.

Il n’est d’ailleurs pas nécessaire que le nihiliste se proclame dépourvu de valeurs. Il peut parfaitement justifier ses actes au nom d’une cause, d’une idéologie, d’un idéal ou d’une prétendue nécessité supérieure (les justifications ne manquent jamais lorsqu’il s’agit de légitimer l’injustifiable…). Ce qu’il nie fondamentalement, c’est que l’autre possède une valeur propre qui ne dépend ni de son utilité, ni de ses intérêts, ni de sa volonté.

Nous arrivons ainsi au fond de notre réflexion sur les possibilités d’effondrement de l’être humain : cette capacité terrifiante de mobiliser ce qui aurait pu nous permettre de réaliser notre humanité pour nier, dégrader et anéantir celle d’autrui.

Et tout cela… en pleine conscience !

5. Barbaries et nihilismes… Et alors ? En quoi cela concerne-t-il le management et la vie professionnelle ?

Je sais, je sais… Je vous vois venir ! La barbarie, les esclaves, le nihilisme, l’indignité, la déshumanisation, la transformation des êtres humains en choses… Et pourquoi pas les camps de concentration, tant que nous y sommes ?! Non mais franchement, vous êtes sérieux ? Nous parlons ici de management, d’entreprises, de managers, de dirigeants, de collaborateurs, de performance et de rentabilité ! Pas des heures les plus sombres de notre histoire ! Vous n’allez tout de même pas nous expliquer qu’un manager exigeant est un barbare, qu’un responsable autoritaire est un esclavagiste ou qu’une politique de réduction des coûts relève du nihilisme actif ?! À ce compte-là, autant fermer toutes les entreprises, supprimer les organigrammes et déclarer la guerre aux tableaux Excel (dont certains mériteraient sans doute un procès… mais pour d’autres raisons !).

Caricatural ? Excessif ? Provocateur ? Complètement hors de propos ? Nous vous accordons volontiers que les mots sont forts, terriblement forts même. Et nous connaissons trop bien les difficultés du management pour confondre exigence et violence, autorité et domination, décision difficile et volonté de nuire. Mais justement… Et si la véritable erreur consistait à considérer que ces réalités ne peuvent pas exister dans le monde professionnel, simplement parce que nous sommes dans une entreprise ?

Alors, plutôt que de nous perdre en conjectures vaseuses, observons quelques situations concrètes de la vie professionnelle (certaines vous rappelleront peut-être quelques (mauvais) souvenirs…) et posons-nous simplement quelques questions…

• Que dire lorsqu’un manager perd son sang-froid, insulte ou humilie un salarié devant ses collègues ? Et lorsque les remarques humiliantes deviennent récurrentes, que certains prennent plaisir à rabaisser ou à ridiculiser les autres ? À quel moment passe-t-on d’un dérapage, aussi inacceptable soit-il, à une véritable volonté de nuire ?

• Et lorsque nous voyons un collaborateur progressivement « mis au placard », privé de ses responsabilités, écarté des réunions, tenu à l’écart des informations ou réduit à des tâches sans intérêt ? Lorsque les menaces sur la carrière, les représailles ou la peur deviennent des moyens de faire taire celui qui dérange ou qui ose contredire ? Où se situe la frontière entre l’exercice légitime de l’autorité et la volonté de soumettre l’autre ?

• Que penser lorsque des procédures, des contrôles ou des sanctions sont détournés pour « coincer » un collaborateur dont on souhaite se débarrasser ? Lorsque les règles s’appliquent différemment selon les personnes ? Et lorsque des collègues entretiennent des rumeurs, retiennent volontairement des informations, organisent la mise à l'écart de l'un des leurs ou alimentent des rivalités qui finissent par détruire la confiance et les solidarités ?

• Que dire lorsqu’un nouveau dirigeant décide de faire table rase du passé, écarte les anciens, balaie des années de savoir-faire et de coopération, sans même chercher à comprendre ce qui a été construit ? À quel moment la volonté légitime de transformer une organisation peut-elle devenir une volonté d’effacer, voire de détruire ce qui nous a précédés ?

• Et lorsque des collaborateurs ne sont plus considérés qu’à travers leurs chiffres, leur coût ou leur rentabilité ? Lorsque l’on parle de « supprimer des ressources », de « dégraisser les effectifs » ou de « remplacer les éléments défaillants », sans plus voir les êtres humains concernés ? Que penser lorsqu’une décision qui bouleverse l’existence d’un salarié lui est annoncée par un simple courriel, sans explication, sans écoute ni considération ? À quel moment la nécessaire gestion des ressources humaines risque-t-elle de transformer les individus en simples moyens, voire en objets interchangeables ?

• Enfin, lorsque des objectifs de performance, de rentabilité ou de transformation deviennent si impératifs que l’on accepte de fermer les yeux sur des humiliations, des pratiques destructrices ou des atteintes à la dignité ? Lorsque certains comportements sont connus de tous, mais tolérés parce que leur auteur « fait ses chiffres » ou parce qu’il est jugé indispensable ? Une finalité, aussi légitime soit-elle, peut-elle justifier n’importe quel moyen ?

Ces interrogations concernent tous les acteurs de l’entreprise, et pas seulement les managers et les dirigeants. Elles ne signifient évidemment pas qu’une erreur, un conflit, un comportement inapproprié ou une décision difficile relèvent nécessairement de la barbarie ou du nihilisme…

Mais si ce que nous considérons comme un simple « travers », un « dérapage » ou un « dysfonctionnement » pouvait, à force de se répéter, de s’installer et de ne plus être interrogé, nous engager progressivement dans un véritable chemin d’inhumanité… parfois sans même que nous en prenions conscience ?

6. L'HUMAIN HUMANISÉ : devenir une PERSONNE, réaliser notre humanité

Après avoir exploré les possibilités de non-humanisation et de déshumanisation, revenons à ce qui constitue notre véritable vocation : devenir Humain, réaliser notre humanité !

Notre fil conducteur ? Nous libérer de ce que nous subissons pour devenir une Personne libre, consciente, responsable, ouverte à autrui et, plus fondamentalement encore, à ce qui nous dépasse, capable d'aimer et de se donner.
Car il y a une dimension essentielle que nous n'avons pas encore suffisamment soulignée : l'être humain possède cette extraordinaire capacité de s'ouvrir à autre chose que lui-même, de dépasser sa propre nature, de ne pas demeurer prisonnier de ce qu'il est et de ce qu'il a reçu.

Et, pour une fois, convoquons trois penseurs aux philosophies profondément différentes (voire radicalement opposées sur bien des points…), mais qui se rejoignent sur cette intuition fondamentale :

« La nature de l’Homme, c’est de dépasser sa nature. » — Maurice Zundel
« L’Homme est par nature un être de culture. » — Arnold Gehlen
« L’Homme est quelque chose qui doit être dépassé. » — Friedrich Nietzsche

Trois pensées, trois conceptions de l'existence et de son accomplissement, mais une conviction commune : nous ne sommes pas condamnés à demeurer ce que nous sommes à la naissance. Notre humanité n'est pas seulement derrière nous, dans ce que nous avons reçu, mais aussi devant nous, dans ce que nous pouvons devenir. Reste évidemment à savoir comment, pour quoi et vers quoi nous dépasser (et c'est précisément là que nos trois penseurs risqueraient de ne plus être tout à fait d'accord…).

1. Se libérer de soi : dépasser sa nature

Nous l'avons vu, nous recevons à la naissance une nature, des capacités, des instincts, mais aussi des influences et des conditionnements que nous n'avons pas choisis. Devenir Humain suppose de nous libérer progressivement de ce qui nous détermine et nous enferme, de ne plus être simplement le produit de notre histoire, de notre environnement ou de nos pulsions.
Il ne s'agit évidemment pas de renier notre nature ni de détruire ce que nous avons reçu, mais de ne plus demeurer prisonniers de ce « moi » préfabriqué qui prétend être nous-mêmes alors qu'il n'est souvent que le résultat de ce qui nous a façonnés. Se libérer de soi, c'est commencer à ne plus subir ce que nous sommes pour pouvoir devenir ce que nous ne sommes pas encore.

2. Accéder à son intériorité : devenir une Personne

Mais se libérer de ses déterminismes ne suffit pas. Encore faut-il découvrir qui nous sommes véritablement… C'est ici qu'intervient une dimension essentielle de notre humanisation : l'accès à notre intériorité, à cette intimité profonde où peut émerger un « je » véritable, singulier, conscient et progressivement unifié.
Il ne s'agit plus de cette individualité extérieure, largement façonnée par les influences, les regards et les attentes d'autrui, mais de découvrir ce qui constitue notre identité la plus personnelle. Non plus un individu dispersé dans ses envies, ses contradictions et ses conditionnements, mais un être qui accède progressivement à son unité intérieure. Devenir une Personne, c'est passer d'un « moi » préfabriqué, qui revendique son individualité, à un « je » véritable, qui découvre et assume sa singularité. Une différence considérable (même si, de l'extérieur, elle n'est pas toujours très spectaculaire…).

3. Actualiser nos capacités fondamentales : Liberté, Vérité et Amour

Devenir Humain, c'est actualiser trois capacités fondamentales qui nous permettent de dépasser notre condition initiale.
La Liberté, d'abord : non pas faire tout ce qui nous plaît, au gré de nos envies et de nos pulsions, mais devenir capables de choisir et de décider en conscience, selon des critères réfléchis, connus et assumés.
La Vérité, ensuite : rechercher ce qui est vrai, et non simplement ce qui nous arrange, nous plaît ou conforte nos certitudes. Accepter la réalité, y compris lorsqu'elle nous résiste, nous dérange ou nous oblige à nous remettre en question.
L'Amour, enfin : non pas seulement éprouver des sentiments ou chercher à être aimé, mais devenir capable de reconnaître l'autre pour ce qu'il est, de sortir de la possession et de l'intérêt personnel pour accéder au don de soi.
Liberté, Vérité et Amour ne sont donc pas de simples aspirations : ce sont des capacités que nous avons à réaliser, à exercer et à développer.

4. Devenir responsable, acteur et créateur

Réaliser notre humanité, c'est également passer du subir à l'agir, de la dépendance à la responsabilité, de la reproduction (copie) à la création. Ne plus simplement réagir aux événements, mais devenir capables de décider et d'agir en conscience. Ne plus seulement répéter ce que nous avons reçu, mais penser, créer et contribuer.
Nous avons tout reçu à la naissance, sans rien avoir demandé ni mérité. Mais que faisons-nous de ce que nous avons reçu ? Et surtout, qu'allons-nous en faire ? Car notre liberté nous engage : elle nous rend responsables de nos décisions, de nos comportements et de ce que nous contribuons à faire advenir.
Il ne s'agit donc plus seulement de revendiquer des droits, mais aussi de reconnaître et d'assumer des devoirs (une notion peut-être un peu moins populaire, mais qui n'en demeure pas moins fondatrice…).

5. Sortir de la fermeture sur soi : s'ouvrir à ce qui nous dépasse

Nous touchons ici à une dimension peut-être plus fondamentale encore : réaliser notre humanité ne consiste pas simplement à devenir davantage nous-mêmes, mais à devenir capables de nous ouvrir à ce qui n'est pas nous, à ce qui nous dépasse. Nous pouvons être libres, instruits, compétents, autonomes, voire parfaitement conscients de notre singularité… et demeurer pourtant profondément enfermés en nous-mêmes !
Car nous ne sommes ni le centre, ni la mesure, ni la finalité de toute chose. Le réel ne se réduit pas à nos représentations, la vérité à nos opinions, et les autres n'existent pas pour répondre à nos besoins ou satisfaire nos désirs (une découverte parfois douloureuse pour notre petit « moi » possessif…).
La véritable ouverture suppose de reconnaître et d'accueillir ce qui existe indépendamment de nous, ce qui nous échappe, nous résiste, nous dépasse et nous appelle à sortir de notre enfermement. Il ne s'agit plus de vouloir tout maîtriser, posséder ou ramener à soi, mais de laisser à ce qui n'est pas nous toute sa place, sa singularité et sa valeur.
C'est le passage fondamental du « moi » possessif, qui cherche à tout s'approprier, au « moi » ouvert, capable d'accueillir, d'aimer et de se donner. Non plus chercher à tout posséder, mais permettre aussi à ce qui doit advenir d'advenir…

6. Réaliser sa vocation humaine : accomplir notre dignité

Nous retrouvons finalement notre question initiale : qu'est-ce que devenir Humain ? Non pas atteindre un état de perfection, définitivement acquis, mais réaliser progressivement cette vocation qui nous appartient en propre : devenir une Personne libre, consciente, responsable, ouverte et capable de se donner.
Précisons ici une distinction essentielle : notre dignité humaine fondamentale ne dépend pas de notre degré d'accomplissement. Elle appartient à chaque être humain. En revanche, notre manière de vivre, nos choix et nos comportements peuvent manifester cette dignité… ou la trahir.
Notre humanité demeure ainsi une possibilité toujours ouverte, une tâche à accomplir, jamais définitivement achevée. Nous ne sommes pas simplement ce que nous avons reçu, mais aussi ce que nous choisissons de devenir.
Et, finalement, peut-être est-ce là l'une des dimensions les plus extraordinaires de notre existence : nous ne sommes pas condamnés à rester ce que nous sommes… nous pouvons devenir pleinement Humains !
 

Bon, OK Parrhèsia… Mais en management, on fait quoi ?!

Rassurez-vous, nous n’allons pas vous infliger un catalogue long et fastidieux reprenant tout ce que nous avons élaboré et développé depuis plus de 25 ans en management ! Notre background de formation représente aujourd’hui plus de 3 500 pages actives… Autant vous dire que même les lecteurs les plus courageux risqueraient de déclarer forfait (et nous ne pourrions pas vraiment leur en vouloir…).

Alors, allons à l’essentiel. Posons quelques principes fondamentaux qui doivent orienter nos choix et nos pratiques managériales.

Premièrement ? Éviter TOUT ce que nous venons d’illustrer dans le management de l’animal-humain, de la barbarie et du nihilisme ! Ne pas entretenir l’immaturité et la dépendance, ne pas humilier, ne pas chercher à soumettre, ne pas instrumentaliser les personnes, ne pas les traiter comme de simples ressources interchangeables… Vous trouvez ça naïf ? Trop évident ? Faites-le donc une semaine pour voir ! Et surtout, observez ce qui se passe réellement dans votre entreprise, dans votre équipe… et parfois dans vos propres comportements !

Deuxièmement : respecter la dignité des personnes. Non pas seulement lorsqu’elles répondent à nos attentes, lorsque tout va bien ou lorsque nous sommes d’accord avec elles, mais aussi dans les désaccords, les difficultés, les conflits et les décisions qui ne leur sont pas favorables. Respecter une personne pour ce qu’elle est, indépendamment de ce qu’elle fait, de ce qu’elle pense ou de ce qu’elle nous apporte. Cela n’interdit évidemment ni de contredire, ni d’exiger, ni de recadrer. Mais cela nous oblige à distinguer la personne de ses comportements.

Troisièmement : développer la coopération. Réussir à faire travailler ensemble des individus différents, parfois très différents, dans leurs caractères, leurs aspirations, leurs motivations, leurs intérêts et leurs projets. Il ne s’agit pas de demander à tout le monde de se ressembler ou de s’apprécier, mais de permettre à chacun de travailler avec les autres, y compris lorsque les affinités ne sont pas spontanées (et elles ne le sont pas toujours, loin de là…).

Quatrièmement : construire la convergence et la cohésion. Faire en sorte que ces individus différents ne se contentent pas de travailler les uns à côté des autres, mais parviennent à partager des objectifs, des exigences et des règles communes, à coordonner leurs efforts et à contribuer à la réussite du collectif. Autrement dit, faire exister une équipe, et pas simplement une addition d’individualités !

Cinquièmement : faire grandir les personnes dans leurs compétences et leur métier. Développer les connaissances, les savoir-faire, la maîtrise professionnelle et la capacité à bien faire son travail. Accompagner les apprentissages, permettre les progrès, reconnaître les compétences acquises et donner les moyens d’en développer de nouvelles. C’est une responsabilité fondamentale du management.

Sixièmement, enfin : faire grandir les personnes… en tant que Personnes ! Et nous retrouvons ici notre réflexion sur l’humanisation. Au-delà des compétences et de la maîtrise du métier, le management peut contribuer au développement de la maturité, de la liberté, de la responsabilité, de la capacité à penser, à choisir, à coopérer et à s’ouvrir aux autres. Non pas en prétendant transformer les individus à leur place (ce serait pour le moins présomptueux !), mais en leur donnant les possibilités et les moyens de grandir. Car nous pouvons parfaitement former des professionnels remarquablement compétents… sans nécessairement contribuer à faire grandir les personnes qu’ils sont !
 

Mais voilà… Comment faire vivre concrètement ces principes dans le management quotidien ?
 

D’abord, en osant assumer pleinement notre posture VERTICALE de manager ! Poser et faire respecter un cadre collectif, définir des règles et des exigences claires, exiger pour faire progresser, contrôler pour reconnaître et considérer, intervenir sur les hors-jeux comportementaux plutôt que de les laisser s’installer. Et surtout, assumer notre responsabilité de manager : celle d’un groupe, de son fonctionnement, de ses résultats et de ses performances. Car oui, la performance et la rentabilité demeurent des nécessités vitales pour l’entreprise (et nous n’avons jamais prétendu le contraire !). Cette verticalité n’est ni un abus d’autorité ni une étape dont il faudrait ensuite se débarrasser : elle constitue une responsabilité fondamentale et permanente du manager.

Ensuite, en jouant pleinement, au quotidien, toutes les dimensions de la CONSIDÉRATION dans le management. Lorsque l’équipe et les personnes répondent aux exigences fixées, il nous appartient de reconnaître leurs efforts, leurs progrès, leurs réussites et leurs contributions. Et pas uniquement en matière de résultats ! Les comportements, les méthodes de travail, l’organisation, la coopération et le respect du cadre collectif méritent tout autant d’être reconnus et valorisés. Ne confondons pas le respect de la dignité, qui est inconditionnel, et la reconnaissance des contributions, qui repose sur ce que les personnes font et apportent réellement. Après tout, pourquoi ne parler de management que lorsque quelque chose ne va pas ?

Et enfin, en offrant à toutes les personnes qui voudront la saisir la possibilité de progresser vers l’HORIZONTALITÉ managériale. Développer progressivement la confiance, déléguer le contrôle, élargir les responsabilités, favoriser la prise de décision et la mise en autonomie. Non pas décréter que tout le monde est autonome (ce serait un peu facile…), ni abandonner notre responsabilité de manager, mais permettre à chacun de développer son autonomie, à mesure qu’il en manifeste la volonté et les capacités. L’horizontalité ne supprime pas la verticalité : elle se développe grâce au cadre, aux exigences et à la confiance que le manager continue de garantir.
Car c’est bien là tout l’enjeu : ne pas maintenir les individus dans la dépendance, mais leur offrir la possibilité de grandir, de prendre leur place, d’assumer davantage de responsabilités et de contribuer pleinement à la réussite collective. Et cela sans jamais perdre de vue les exigences de fonctionnement, de comportement et de performance qui permettent à l’équipe et à l’entreprise de vivre, de progresser et de réussir.
Finalement, nous ne devrions peut-être pas seulement nous demander quels résultats nous obtenons avec nos équipes, mais aussi comment nous les obtenons… et ce que nos pratiques managériales permettent aux personnes et au collectif de devenir.

Bien sûr, tout n’est pas dit dans cet article ! Et nous aurions encore beaucoup à développer, à expliquer, à nuancer et à illustrer (mais vous avez déjà été particulièrement patients…). Rappelons-nous simplement notre défi initial : rendre accessibles, sans les simplifier, des réflexions philosophiques profondes et des questions fondamentales sur notre humanité, dans un article nécessairement condensé. Avons-nous réussi ? Nous vous laissons en juger !

Quant aux principes et aux orientations managériales que nous venons de partager, ils ne prétendent évidemment pas épuiser toutes les réponses possibles. Et toutes nos formations ne traitent pas nécessairement chacun de ces enjeux. Mais ces principes orientent notre manière de concevoir le management, nos démarches, nos méthodes et les outils que nous développons et transmettons depuis plus de 25 ans. Ils constituent le fil conducteur de notre engagement professionnel : contribuer, à notre mesure, à un management porteur d’humanité.
Car après tout, si nos pratiques managériales ne contribuent pas à humaniser les relations, les personnes et les collectifs… à quoi contribuent-elles ?

Sophie GIRARD
Jean-Olivier ALLEGRE
Philosophe (toujours), consultant (très souvent), veilleur (autant que possible)