Manager la crise | Phase 6

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3 minutes

Nous désirions partager un grand tour d’horizon sur les 12 dernières semaines ainsi que de faire un bref état des lieux du moral des équipes et des managers à l’instant T tel que nous l'observons chez nos clients.

 

 

RÉSUMÉ DES ÉPISODES PRÉCÉDENTS

 

Si nous devions faire une synthèse très brève de ce qui ressort de nos échanges avec les managers et dirigeants depuis la mi-mars, nous pourrions mettre en avant les éléments communs suivant :

  • Une phase 1 de mise en place chaotique et d’articulation entre terrain et télétravail qui a révélé de belles choses dans la prise d’initiatives, de la débrouille voire de la créativité dans une très grande majorité de cas, même si quelques personnes ont disparu des écrans radars (par manque d’autonomie).
  • Une phase 2 de stabilisation avec la mise en place du management à distance, du télétravail et l’articulation avec les équipes de terrain où chacun a commencé à créer et trouver de nouveaux repères.
  • Une phase 3 où il a fallu gérer des interrogations, des doutes et des incertitudes sur cette nouvelle « transition » qui durait, mais jusqu’à quand ?..
  • Une phase 4 où la démotivation à fait son apparition de manière plus marquée dans les équipes où nous avons constaté que celles et ceux qui se « donnaient » se donnaient encore plus, tant en terme de temps travaillé que d’énergie dépensée et qu’il a fallu pour les managers eux-mêmes gérer non seulement les questions professionnelles, mais de plus en plus de questions personnelles. En effet, cette expérience du « télétravail » et de son articulation avec le terrain et le management ne s’est pas faite de manière « normale » : non seulement en mode dégradé, mais aussi et surtout avec des effets de vie personnelle très forts (gestion des enfants et de l'éducation, relations privées sans espace d’intimité, etc…)
  • Une phase 5 avec un « déconfinement » qui n’en était pas un; une « drôle de guerre » où tout le monde devait passer à autre chose en restant « comme avant » ; ce qui a pu être très troublant. Certaines personnes vivant très bien la distance, d’autres étant à la fois dans un manque profond de relations sociales (dont nous n’avons pas encore mesuré toutes les conséquences dans la durée).

 

 

PHASE 6

 

Aujourd'hui, et majoritairement, les managers ont beaucoup donné dans ces 3 mois, en termes de temps, d’énergie, de changements vécus et subits (management, organisation, délégation, prises de décisions, outils digitaux, etc…). Les managers qui n’ont pas géré leur énergie personnelle avec des vraies coupures (déconnexion réelle dans un temps de « vacances ») sont en difficultés car ils sont « cramés ». Nous pourrions évoquer ici les retours de managers qui nous ont partagé le fait que leur semaine de vacances a été passée à dormir, au sens réel du terme ; leur permettant de prendre conscience que la « crise » mobilise les énergies (avec des exceptions de ceux qui, eux, lâchent tout) et que nombre de personnes (managers et opérationnels) ont aussi fonctionné en mode mobilisation forte.

À l'heure actuelle, le mode dégradé est encore présent dans les organisations, la capacité de travail, puisque nous sommes encore dans une « transition » (la 6ème en 3 mois, et ce n’est pas fini). Cette "transition" doit nous conduire jusqu’aux congés d’étés qui seront le prochain défi à relever…

Il ne faut en aucun cas oublier que cette phase de 10 semaines a contribué à un fort éclatement des personnes qui ont de nombreux "angles morts" sur ce qui s'est passé dans les autres services et/ou a été réalisé par les autres personnes. Nous parlons de "fragmentation" car même si les managers et les entreprises ont bien géré le chaos relatif ou absolu de la situation, la communication entre les personnes n'a pas pu être efficiente dans le "qui fait quoi, où et avec qui?" Le management à distance, c'est un euphémisme et un pléonasme, a éloigné les gens les uns des autres; et c'est surtout la durée de cette distance "absolue" (le télétravail "normal" est une alternative à la vie collective en entreprise) qui a marqué fortement cette "fragmentation", cette dispersion des personnes.

En attendant, il semble important :

  • De prendre soin des managers et de veiller à leur énergie et leur lucidité, car c'est à cette condition qu'ils pourront être présents et accompagner les équipes.
  • D’être vigilant sur les avalanches de mails, téléphones, reportings, visios, etc… avec des organismes fatigués, des corps en énergie basse et, parfois, des nerfs à fleur de peau...
  • De travailler le collectif sur le mois de juin pour répondre à ce besoin, cet appétit de relations sociales et de sentiment de groupes ; alors même que des tensions larvées ou apparentes font jour et les conflits voient le jour (jalousies, manque de patience, règles sanitaires apportant de nouvelles contraintes, etc…)
  • Il est important de prendre en compte réellement le fait que tout fonctionne encore en mode dégradé et que la Performance délivrée ne peut être la même que celle du « temps normal »
  • Enfin il convient de capitaliser avec les équipes sur ce qui a été positif dans les changements et évolutions de la période et qu’il faudrait continuer à faire vivre, mais aussi de permettre de « lâcher » ce qui a été difficile et mal vécu. Le problème de ce second moment est qu’il faut des managers en pleine énergie pour assurer cette action managériale, sous peine de voir s’ouvrir la boîte de Pandore des plaintes et des récriminations de tous ordres. 

Il conviendrait aussi d’appliquer aux managers ce qui leur est préconisé de faire pour leurs équipes de la part des "Top Managers", "Comités de Direction" et autres "Comités Exécutifs"…

 

 

RAPIDE PROJECTION AU-DELÀ DE LA PHASE 6

 

La phase 7 sera celle des congés qui risquent, là aussi de ne pas être très reposants pour les managers, tant le sujet est déjà générateur de tensions voire de conflits chez certains de nos clients devant l’incapacité actuelle de nombre d'entreprises de se projeter sur cette période de manière claire, notamment en terme d’organisation et de gestion de la production… Cette phase sera elle aussi sollicitante pour les managers et leurs équipes...

La phase 8 de la crise nous conduit à la rentrée… il va de soi que cette nouvelle transition sera elle aussi porteuse de nouveaux défis (crise économique et sociale) et ne ressemblera en rien aux autres phases… le problème c’est que cette transition ne sera (encore!) pas la dernière… Nous sommes dans un cycle de management du changement et des incertitudes; par contre, il est, actuellement trop tôt pour évoquer la rentrée au-delà des grandes lignes sous peine de "casser les pattes" de celles et ceux qui travaillent fort depuis le début de la crise. Le séquencement du temps évoqué dans notre article manager en situation de crise reste un élément clef du management.

 

Sophie GIRARD & Jean-Olivier ALLÈGRE

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