Manager le changement et oublier le passé

Une des erreurs les plus communes dans la communication initiale du changement et dans le début du management du changement consiste à oublier de pratiquer un anti réflexe managérial  essentiel : avant de mettre en avant le futur et ses "bénéfices", ancrer et valoriser le passé…

Combien de fois n'a-t-on vu et entendu les mêmes rengaines conduire les managers dans le mur des résistances au changement ? Un nombre incalculable !

Petits extraits choisis au hasard :

"Bonjour, voici notre nouvelle stratégie ! Grâce à elle nous allons vers les sommets de la réussite et de la performance ! Nous allons changer vos métiers, nos organisations, nos pratiques managériales; nos équipes vont être revues profondément dans leurs compositions. Bref, vous allez acquérir de nouvelles compétences et pratiques professionnelles qui feront de vous des références sur le marché !" etc… etc…

"Nous allons changer nos pratiques métiers, pour les faire évoluer vers plus de professionnalisme, plus de performance, plus d'expertises !"

"Notre organisation de travail va changer grâce à la mise en place du L.. Management, des 5… Grâce à ces révolutions, vous allez entrer dans une nouvelle ère professionnelle !"

Quelques "réactions" suite à ce type de présentation :

"S'il y a une nouvelle stratégie, cela signifie-t-il que l'ancienne était obsolète ? Inutile ?"

"Si nous devons changer de méthodes de travail, ça veut dire qu'avant on travaillait mal ?"

"S'il faut développer plus de performance, alors avant nous n'étions pas performants ?"

Etc…

L'erreur commune de 95% des présentations d'un changement tourne autour de l'idée reçue (mais fausse) qu'il faut absolument mettre en avant les bénéfices de la nouveauté et surtout ne pas parler du passé.

Quelle MONSTRUEUSE ERREUR ! Quelle méconnaissance profonde de la motivation des êtres humains ! Communiquer et manager de la sorte conduit à un mépris du passé, un mépris du travail réalisé, et, fondamentalement, un mépris profond des personnes qui ont travaillé, œuvré au quotidien…

C'est ici une belle illustration de ce que nous appelons la DIAGONALE DES FOUS des managers du changement : SURVALORISER LE FUTUR ET SES BENEFICES, passer sous silence ou dénigrer le passé !

Lorsque le management met en avant tous les bénéfices du futur sans jamais évoquer le passé, chaque acteur, chaque contributeur, chaque personne ayant participé au fait que l'entreprise soit là où elle est aujourd'hui se sentira de fait dévalorisé et méprisé.

Le bon réflexe serait, pour les managers, de laisser leurs propres peurs derrière eux. En effet si la quasi-totalité des présentations des changements se passe selon le scénario catastrophe décrit plus haut, c'est parce que LE MANAGEMENT a PEUR, et le discours et le management du changement vont nier ce qui leur fait peur : le passé ! Les managers (du Président aux agents de maîtrise en passant par les cadres intermédiaires se disent : "si je parle du passé, alors chacun va s'y accrocher et nous passerons jamais dans le futur". Or la RÉALITÉ EST L'EXACT CONTRAIRE ! Pour que le changement soit accepté, et que chacun soit en capacité de laisser derrière lui le passé, il est au contraire NÉCESSAIRE non seulement de PARLER  DU PASSÉ, mais de VALORISER LE PASSÉ lors de la phase initiale de lancement du changement !

Valoriser le passé, c'est reconnaître le travail accompli; reconnaître la contribution individuelle de chacun et les contributions collectives qui permettent à l'entreprise d'aujourd'hui d'avoir un futur; et ce même dans les situations périlleuses. Toute présentation d'un changement qui n'est pas travaillée en amont en se demandant ce qui a été bien fait, que ce soit dans les organisations, dans les compétences, dans la technicité, dans l'implication et la motivation de chacun, etc…

Valoriser le passé ne contribue pas à en rester prisonnier, bien au contraire; mais à s'en servir pour permettre l'impulsion, l'envie de changer, pour dépasser ses peurs en ayant confiance dans ce qui a déjà été réalisé. C'est aussi permettre à chaque acteur de l'entreprise ou de l'équipe d'être fier de ce qui a été accompli. C'est aussi et enfin considérer chaque personne comme des adultes à qui l'on peut faire une présentation complète de la situation et non une version tronquée qui enjolive le futur alors même que chacun sait qu'il nécessitera des efforts pour le réaliser, et que tout changement n'est pas une panacée sans souci ni défaillance…

Présenter un changement devrait être un exercice de nuances et d'équilibres entre l'analyse du passé pragmatique (ce qui a été bien fait et ce qui n'a pas fonctionné) et une présentation réaliste du futur et du changement (ses atouts et ses bénéfices, mais aussi les efforts et les difficultés qu'il va demander).

Nous savons d'expérience que cet exercice de lancement du changement n'est pas souvent réalisé de façon à la fois motivante, capitalisante, réaliste et dynamique. Nous pouvons l'observer tant dans nos ateliers de management du changement où les mises en situation mettent en avant de façon criante cette difficulté de valoriser le passé et de trouver le bon équilibre avec le futur, que lorsque nous accompagnons des équipes de direction dans la réalisation réelle de ces lancements.

Ne manquez pas le changement parce que vous avez oublié le passé… Il existera suffisamment d'événements imprévus dont il faudra tenir compte une fois les actions en place pour partir avec un handicap au départ…

Sophie Girard & Jean-Olivier Allègre