Les fondamentaux du management (3/5) : Contrôler

Comme nous l’avons analysé précédemment, Exiger réclame déjà une réelle professionnalisation des pratiques managériales afin de surmonter les difficultés et les a priori qui sont liés à sa réalisation.

Que dire alors de l’exercice du Contrôle ? Mission déjà délicate d’ordinaire et rendue encore plus difficile aujourd’hui avec le retour de certains visant à faire passer le contrôle pour du « flicage » (leur permettant de la sorte de se soustraire à toute logique de suivi et de rendu de compte).

Il faut préciser que si le contrôle a mauvaise presse à l’heure actuelle, les managers y sont aussi pour quelque chose. En effet, le contrôle a perdu sa neutralité initiale pour se transformer, la majeure partie du temps, en un acte de management négatif où le manager met à jour tout ce qui ne va pas sans aborder les points positifs et les réussites. Or, et il est nécessaire de rappeler cette évidence, mais le contrôle (ou le suivi) est un acte NEUTRE, autrement dit il n’est ni positif ni négatif ; pour être plus précis, il peut aboutir à du positif ET à du négatif. Le manager, lors de la pratique du contrôle va en effet signifier le positif ET le négatif par rapport à ce qui a pu être demandé (objectifs, méthodes, comportements, etc…). Pratiqué de la sorte, le contrôle retrouve toute sa valeur pour le collaborateur (lui donner un retour objectif et factuel de ce qu’il a fait) ainsi que pour le manager (se positionner clairement comme celui qui évalue le travail réalisé).

Avant d’aller plus loin sur le management positif (Considérer) et le management « négatif » (Recadrer) dans 2 articles qui suivront, prenons le temps de clarifier la pratique du contrôle.

Tout d’abord le contrôle est un signe de reconnaissance ; en tant que manager, je pose une exigence ET je prends le temps d’observer, d’analyser et d’évaluer le travail qui a été réalisé.

Le contrôle est aussi un acte de sécurisation qui vient compléter l’exigence. En exigeant j’ai sécurisé le salarié sur ce que j’attendais de lui ; en contrôlant je le sécurise sur la qualité du rendu.

Mais surtout, le contrôle possède plusieurs profondeurs:

La première réside dans le « coup d’œil », autrement dit de contrôler rapidement sans s’attarder.

La seconde apporte une première plus-value : celle de l’analyse, portée par le manager et partagée par le collaborateur. Elle permet de passer du simple constat à une compréhension de la réussite ou de l’échec.

La troisième apporte une nouvelle plus-value… Une fois le constat et l’analyse, qu’en faire ? Autrement dit, as-t-on pris le temps de capitaliser sur la réussite « quelles sont les raisons du succès » ou d’apporter les corrections nécessaires en cas d’échec ?

La dernière profondeur est apportée par la mesure… Prend-on le temps de mesurer (notamment en cas de correction), si les solutions apportées créent une performance à la hauteur de ce qui était attendu ? Ne changent-elles rien ? Ou, au contraire (ce qui arrive parfois), ne créent-elles pas un dégradation de la performance ?

Sans une pratique professionnelle et maîtrisée du contrôle, celui-ci s’avère au mieux inutile (sans effet sur la performance de l’entreprise ou la progression du collaborateur), au pire démotivante…

Jean-Olivier ALLEGRE & Sophie GIRARD