5ème semaine de confinement : éviter la déconfiture motivationnelle

Dès la fin de la quatrième semaine de confinement, la question de la DÉMOTIVATION s'est posée. À nouveau, nous ne sommes pas dans du "management à distance et du télétravail classique"  . La perte de relation réelle est difficile, voire très difficile à vivre pour beaucoup de salariés. Il va de soi que l'annonce d'un mois supplémentaire de verrouillage total du pays n'a fait qu'amplifier ce qui se dessinait déjà depuis la semaine dernière. La situation est d'autant plus marquée que la France a vu exploser les demandes de rendez-vous médicaux pour prescrire anxiolytiques et antidépresseurs, alors même que la France est déjà le champion du monde de la consommation de ces produits… Le confinement durable et le déconfinement risquent de mettre en avant des séquelles durables et puissantes de cet épisode  chaotique.

Cet article souhaite vous apporter, comme les précédents, des éléments pratiques et concrets pour manager au mieux les semaines à venir.

Mettons en avant 6 questions clefs nous permettant d'avancer ensemble. Il va de soi qu'il s'agira ici d'éléments de base. Le fond du problème étant le management de l'incertitude qu'il serait ici (beaucoup) trop long d'aborder. Notre objectif premier est de FOURNIR AUX MANAGERS UN KIT DE BASE DE GESTION DE LA DÉMOTIVATION.

MANAGERS, OÙ EN ÊTES-VOUS DE VOTRE PROPRE MOTIVATION ?

Ne perdons pas de temps; c'est LA question fondamentale du moment! Je sais… beaucoup diront ou nous écriront que la question c'est celle des équipes. Bien sûr! Mais, posons-nous d'abord la BONNE QUESTION : comment motiver des équipes ou des individus si, moi-même manager, je n'ai plus d'énergie et de motivation??? Pour faire le plein d'énergie, les réserves et les pompes ont besoin d'être complètes, sinon, quel intérêt d'aller faire le plein dans une station vide??? C'est exactement la même question qui doit se poser et être posée ici et maintenant! Managers, vous ne pouvez pas remotiver vos équipes si, vous-mêmes, vous êtes dans le rouge ou dans le doute! Ne le tentez même pas, car l'effet de vos entretiens va être profondément destructeur pour vous, certes, mais aussi pour vos équipes! 

Avant de partir la fleur au fusil (utilisons les métaphores guerrières puisque, paraît-il (les mots ayant perdus leur sens), nous sommes "en guerre") demandez-vous : Où en suis-je dans ma motivation personnelle? Est-ce que j'ai suffisamment d'énergie pour remotiver, remobiliser les x personnes de mon équipe? Demandez-vous également : quelles sont les questions qui vont m'être posées? Que vont me dire et me demander les personnes de l'équipe? Faites la liste de 5 ou 6 questions dont vous savez qu'elles vont venir dans la conversation. Quand vous les aurez listées, construisez vos réponses! Ce n'est pas le moment d'improviser…

Maintenant que vous avez posé les deux fondamentaux, soit vous avez vos réponses, soit vous êtes secs. Si vous avez vos réponses, vous pouvez aller directement au chapitre "remotiver : le kit de base"; sinon, faites un petit détour par les chapitres ci-dessous.

ENTREPRISES ET DIRIGEANTS, OÙ EN ÊTES-VOUS DU MANAGEMENT DE VOS MANAGERS ? 

Eh oui! C'est bien la seconde question fondamentale du moment (peut-être même la première…) 

Soyons clairs; depuis la seconde semaine du confinement, LES MANAGERS SONT SURSOLLICITÉS. Nous pouvons échanger avec nombre d'entre eux, qui ne savent plus où donner de la tête :  entre les "virtuals meetings" (et leurs déboires de technologies), l'explosion des rapports, des tableaux, des reportings et des sur-reportings pour être sûrs que les reportings initiaux sont justes, les ordres et les contre-ordres, les visioconférences collectives et individuelles avec les équipes, avec le top management, avec les équipes projets matricielles, etc… etc… Nombre de managers sont, aujourd'hui vidés et lessivés. Or! Il reste encore non seulement à finir le  confinement de la déconfiture avec toutes ses incertitudes, ses messages contradictoires.  Mais! Il reste à manager l'après confinement, le célèbre "déconfinement"! Qui va demander une énergie phénoménale, une présence incroyable et du management de proximité. Tout cela, nous le répétons va encore demander de l'énergie, et beaucoup d'énergie aux managers! Donc, si les entreprises et les managers des managers ne s'occupent pas DÈS À PRÉSENT de leurs lignes managériales, il n'y aura pas besoin des crises économiques ou sociales promises par nos petits prédictologues télévisuels et livresques pour que votre entreprise ressemblent plus à une kermesse de fin d'année qu'à une entreprise qui se lance dans sa reprise pour récupérer le chiffre d'affaires perdu!

Il est donc nécessaire que les managers de managers lancent dès aujourd'hui non seulement des tours de popottes virtuels en individuel avec leurs managers pour leur redonner motivation, énergie et perspectives, mais il faudra aussi travailler avec eux sur les fameuses réponses aux questions qui leurs seront posées par leurs équipes. Et si vous devez en passer par les célébrissimes "éléments de langages" partagés, faites le! Il est mille fois préférable, en période d'incertitude, d'avoir des RÉPONSES PARTAGÉES ET COHÉRENTES, même si elles font un peu (beaucoup) formatées, que d'avoir des lignes de managers qui pédalent dans la semoule pour trouver des réponses incompréhensibles et surtout incohérentes entre elles….

Pour le reste, et nous cesserons de le marteler également pendant cette période d'incertitude, RÉGLEZ LA QUESTION DE LA CHARGE DE TRAVAIL et DU MODE DE TRAVAIL DÉGRADÉ. C'est le seul élément tangible, réel et concret de la gestion du stress actuel. Le reste est de la (mauvaise) littérature!

POURQUOI SE POSER LA QUESTION DES MANAGERS AVANT CELLE DES ÉQUIPES ?

Y a t-il encore ici besoin de répondre à cette question? Nous espérons que les éléments apportés plus haut l'ont résolue. N'oubliez pas qu'avant la "crise", les managers étaient déjà suffisamment mal menés, déstabilisés, voire usés (on relira avec intérêt notre article de mars 2016 qui mettait déjà en alerte sur ce fait "la mise à mort des managers"). Sans managers pour motiver les équipes, pas de management… ni de coopération; que nous ne confondons pas avec les dérives du management participatif qui fut un cache sexe de l'abandon managérial avec une belle dose de marketing (on relira ici notre article "la coopération en entreprise (enfin!) une bonne idée?" qui abordait déjà le problème en 2015…)

REMOTIVER : LE KIT DE BASE

La remotivation ne s'improvise pas. C'est une technique à maîtriser dans ses fondamentaux managériaux. Elle se déroule de la manière suivante:

PRIMO : oser formuler son ressenti.

Nous sommes ici en face d'un anti réflexe managérial. En effet, le manager ne formule (presque, la preuve) jamais son ressenti. Un ressenti est toujours, vague, flou et peu argumenté. Il est précisément à l'opposé du factuel qui permet d'avoir une vraie discussion de fond. Mais, ici, dans le cas de la démotivation, la formulation du ressenti est la seule clef d'entrée que nous ayons pour PROPOSER à notre interlocuteur d'aller plus loin. Autrement dit pour lui donner une possibilité de se livrer. Le manager ne peut forcer ni exiger d'une personne de son équipe qu'elle s'ouvre à lui sur des problématiques de démotivation. Il serait également très contre productif de verbaliser "cash et sans détour" les éléments qui permettent au manager de prendre acte de la démotivation d'une personne de son équipe. Au-delà du manque de tact et de respect des personnes, cela s'avère d'une violence assez forte. Donc! Passez par la formulation de votre ressenti: "J'ai le sentiment que… Il me semble que…" etc…

SECUNDO : accepter le refus de l'échange

Eh oui! L'entreprise n'étant pas encore une secte, un salarié, réellement et concrètement démotivé peut refuser d'en échanger avec son manager. Cela témoigne, pour le dit manager, d'un "problème" dans la relation, avec quelqu'un qui ne souhaite pas se confier, partager une difficulté. La question de la confiance se pose très souvent ici. Mais, vous trouverez aussi des réflexes de pudeur (cela ne se fait pas, pour certaines personnes de partager leurs ressentis). Don't acte. Par contre, cela implique une dynamique de mise en responsabilité sur laquelle les managers sont bien trop souvent (trop) hésitants. Je peux, en tant que manager, prendre acte du fait que mon ressenti de démotivation n'est pas bon et que je me suis trompé. Par contre, le PRINCIPE DE RESPONSABILISATION doit me conduire, en tant que manager, à faire valider les conséquences à la personne de mon équipe. "Si tu n'es pas démotivé et que tout va bien, alors nous sommes bien d'accord que tu vas délivrer la charge et la performance attendues?" Il s'agit ici, au-delà du principe de responsabilité, de donner une chance de discussion et de remotivation aux personnes concernées avec une grande élégance.

TERTIO : accepter le magma!

Bienvenue dans le monde du magma de la démotivation. Quand une personne démotivée se lâche, cela part dans tous les sens. C'est pourquoi nous parlons ici de "magma". La caractéristique d'une personne démotivée, c'est de ne plus bien savoir ni comprendre ce qui se passe, et surtout de ne pas pouvoir mettre d'ordre dans ses propos, ses ressentis. C'est ici que la grande majorité des managers paniquent en se disant "ça part dans tous les sens! Qu'est-ce que je vais pouvoir faire de cela????" DON'T PANIC! Respirez, détendez-vous et suivez la méthode. Laissez s'exprimer la personne de votre équipe. Faites simplement des relances de précisions et de développement. Ne validez ni n'invalidez quoi que ce soit, ce n'est pas le moment. Votre objectif? Que votre interlocuteur mette tout sur la table! Et si cela doit prendre 20 minutes, eh bien! Vous prendrez 20 minutes. Mais, pour ne pas perdre pied dans ce magma qui peut être tumultueux et négatif, ayez DEUX RÉFLEXES : le PREMIER c'est, dans vos relances de précisions de demander des concrétisations de la factualisation. Bien sûr votre interlocuteur va partir de ses ressentis; c'est normal et naturel. Mais d'un ressenti, on ne fait pas grand-chose (genre "en ce moment c'est le bazar, je suis perdu, je ne comprends rien, je ne sais plus ce que je dois faire, je ne vois pas où l'on va" etc… etc…) D'où vos relances pleine de bienveillance : "c'est-à-dire? Que veux tu dire? Concrètement à quoi fais-tu allusion"… ces relances sont capitales, car elles vont vous permettre, ainsi qu'à votre interlocuteur, de préciser le magma, de quitter le ressenti pour aller vers des éléments concrets. Et, sans eux, sans éléments concrets, vous êtes cuits pour la suite. Alors, relancez! Et demandez des précisions les plus factuelles possibles! Le SECOND réflexe, c'est que vous allez récupérer tout ce magma pour le STRUCTURER. Si vous gardez la tête froide (d'où la nécessité pour vous d'être en énergie), vous allez vous rendre compte que TOUTES LES DÉMOTIVATIONS jouent les mêmes registres… et cela va vous permettre de glisser les éléments qui viennent en vrac et de manière décousue dans des cases. Toute démotivation évoque les thèmes suivants : MON MÉTIER | L'ORGANISATION (de l'équipe ou de l'entreprise) | MES COLLÈGUES | MES CLIENTS | LA STRATÉGIE | ÉLÉMENTS PERSONNELS. Ce qui veut dire, quand vous avez cette grille en tête, que tous les éléments épars que vous récupérez, sont mis dans les boîtes. Ce qui signifie que vous avez la CAPACITÉ DE METTRE DE L'ORDRE ET DE LA SRUCTURE DANS LE CHAOS. Et surtout, que vous n'allez pas être débordé, même par la plus grosse des démotivation (si vous avez validé les 2 conditions du début de l'article sur votre énergie et les réponses clefs aux questions récurrentes)

QUARTO : la… Reformulation

Nous n'allons pas vous surprendre en vous disant qu'une aussi belle et grande et accueillante écoute active ne peut se terminer qu'avec une reformulation de haute volée. Vous avez beaucoup écouté, et vous avez pris des notes. Et vous avez noté les mots mêmes de la personne et non une interprétation; et comme vous avez approfondi, clarifié et précisé tout cela en même temps que vous rangiez les éléments dans les boîtes à thème, votre reformulation va être, juste, grandiose (sans ironie aucune)! Vous allez vous rendre compte, que parfois, la reformulation de grande qualité remet de la lumière à tous les étages de votre interlocuteur! En effet, reformuler avec qualité et structure, c'est permettre à votre interlocuteur RETROUVER LA LUCIDITÉ SUR LA SITUATION, sur sa situation! Et, cela, c'est, non pas magique, mais une belle technique de management et de communication.

Soyons lucides, en règle générale, la reformulation ne règle pas tout, elle provoque chez votre interlocuteur, un deuxième tour de magma. Mais qui est non seulement nécessaire mais aussi très instructif, car il va lui permettre de préciser les éléments posés dans la phase "magma 1". No Problemo, vous notez et vous complétez! Et, à l'issue de ce second magma, vous ferez une nouvelle reformulation sur les éléments nouveaux. Ce qui vous permettra aussi de boucler les redites, en disant "oui, je sais et j'ai bien noté que tu m'as déjà dit cela".

QUINTO : et alors? Les réponses!

Évacuons ici une erreur magistrale commise par de trop nombreux managers ayant biberonné le management participatif trop longtemps et qui se disent "celui qui pose le problème trouve les réponses"… Ben allons! SI LA PERSONNE DÉMOTIVÉE SAVAIT SE REMOTIVER, ELLE L'AURAIT DÉJÀ FAIT! Cela signifie, très concrètement que c'est à vous de prendre les choses en mains! Oui, oui… Nous savons, le management directif c'est mal disent les tenants de la bienveillance participativo-collaborative. Soit! Mais le problème de l'idéologie c'est qu'elle conduit à nier le réel. Or ici, de quoi a besoin la personne démotivée? Non pas d'une digression déplacée et culpabilisante sur "alors? Tu vas faire quoi maintenant, hein?" Plus je suis démotivé, moins je suis lucide et en capacité de faire des propositions pertinentes. Donc, LE MANAGER PREND SES RESPONSABILITÉS et met en avant (sur un mode directif) les axes clefs à mettre en œuvre pour la personne. Tout se joue sur la capacité du manager de poser 2 ou 3 points clefs, prioritaires. Pas de plans d'actions ni d'usines à gaz ici! Une logique du type petit 1, petit 2 et petit 3. Punkt schluss (point final pour les personnes non germanophones😉). La responsabilité du manager, c'est, précisément (et pardonnez nous la tautologie) d'être capable de décider et de prendre ses responsabilités! Cela ne signifie pas que la coopération n'a pas lieu d'être, bien au contraire (l'approche serait bien différente, par exemple sur le management de l'erreur où le manager solliciterait la personne de son équipe pour les solutions à mettre en œuvre). A nouveau, il ne s'agit pas d'idéologie mais de pragmatisme.

SEXTO : la suite!

La suite c'est un management régulier (plus la personne est démotivée, plus les points d'échanges doivent être fréquents cf. notre article "manager en situation de crise" qui développe largement cette approche). Ce management régulier et de proximité va être à la fois bienveillant et valorisant, il va s'espacer dans le temps au fur et à mesure que la démotivation passe et va remettre en place un management responsabilisant et redonnant de l'autonomie.

Autrement dit, le management n'est pas fini après l'entretien de remotivation. D'où l'importance de votre niveau d'énergie initial…

Nous avons tenté, ici encore, de vous proposer une méthode qui peut s'appliquer rapidement et qui se veut concrète et pragmatique. Bien sûr, lorsque nous l'abordons dans nos ateliers de formations, nous proposons aux managers de se mettre en situation, car la méthode est une chose, son application en est une autre; mais, à la guerre, comme à la guerre! Vous avez ici les éléments essentiels pour constituer votre kit de base! 

Bon courage à tous les managers et ne perdez pas pied ni le cap! Vos équipes ont besoin de vous! Nous restons à votre disposition, comme d'habitude pour toutes vos questions et remarques.

N'hésitez pas à partager si cela peut aider d'autres managers, comme ce fut massivement le cas pour nos derniers articles méthodologiques.

Sophie Girard & Jean-Olivier Allègre