Témoignage d’un Directeur Général

Jean-Olivier,

Je sais que tu as lancé cette idée de faire du blog de PARRHESIA un espace où non seulement vous mettez des réflexions et informations à disposition de vos abonnés, mais aussi un lieu d’échange entre vos différents interlocuteurs. Je sais combien il est difficile de lancer et d’alimenter une telle rubrique. Mais je la sais nécessaire et surtout enrichissante pour tout le monde. Alors, je saisis la balle au bond pour partager ma modeste expérience. Ma seule requête sera de conserver mon anonymat pour des raisons qui me sont personnelles. Je te laisse également le soin de remettre en forme ma lettre.

En quelques mots, je suis aujourd’hui retiré des affaires depuis peu d’années, et j’ai exercé les fonctions de Direction Générale au sein d’une multinationale ayant racheté une division en France dans le domaine de l’Industrie.

J’aimerais d’abord parler de la SOLITUDE DU DIRIGEANT ou du MANAGER. J’ai vécu une réelle mutation des relations humaines au cours de mes années de management aussi bien en tant que manager intermédiaire qu’en tant que dirigeant. Mais dans tous les cas, cette notion de solitude fait partie de l’exercice du pouvoir. Il faut être prêt à y faire face. Ce n’est pas difficile dans les bons moments, autrement dit lorsque tout va bien. Par contre lorsque les difficultés sont présentes, il faut être prêt à ne pas pouvoir partager ses interrogations. Entre collègues managers, cela se pratique assez peu; certes, il peut exister des échanges de type informels lors de déjeuner ou de pauses. Mais ils apportent assez peu de solutions, de pistes ou d’échanges partagés. Ceci devient quasiment impossible avec la responsabilité d’une Direction Générale. Avec qui partager ses doutes, ses interrogations ou ses hypothèses de travail? Quasiment personne. En parler avec des membres de son Comité de Direction est mal aisé. Un comité de direction a besoins de convictions, de lignes directrices.

C’est dans ce cadre que nous nous sommes rencontrés. J’ai toujours eu des a priori négatifs sur les consultants, dont je voyais peu la pertinence. Avec toi les choses étaient encore plus compliquées: tu étais un philosophe! Lorsque je t’ai reçu la première fois, ce fut plutôt par curiosité. Comme tu le sais, je ne croyais pas que nous pourrions travailler ensemble. Mais j’étais intrigué, car j’ai toujours pensé qu’une entreprise était un lieu d’ACTION, et certainement pas de PHILOSOPHIE! J’ai été assez surpris par les partis-pris de Parrhèsia. D’abord revendiquer cette liberté de parole, ce fameux franc-parler. J’étais sceptique une fois de plus. Mais j’ai été tout de suite frappé par la capacité à faire des liens, à donner du sens, de la profondeur et du recul. Tu le sais aussi, car nous avons eu l’occasion d’en parler, j’ai été assez déstabilisé par ce premier rendez-vous. Dans le bon sens du terme. Ce qui a fait pencher la balance du bon côté, ce fut surtout cette capacité à cerner et analyser les bonnes problématiques. Je suis convaincu que dans les entreprises nous ne prenons pas assez le temps pour mettre à plat les bons problèmes, se poser les bonnes questions. Au-delà du temps, il nous manque aussi des méthodes. Pas juste du solving problems linéaire. Une réelle méthode pour envisager les questions humaines, de performance, de management et de relation client. J’ai saisi très vite que ton caractère atypique de philosophe pouvait être une vraie plus-value.

J’ai travaillé, lors des fusions, rachats et acquisitions successives réalisées par le groupe sur les difficultés de rapprocher des salariés, des managers dans des organisations nouvelles. J’ai pu faire l’expérience de fusions totalement ratées, aussi bien humainement que du point de vue de l’organisation, du management, des résultats économiques, des ratages de service client… Ce qui m’a toujours frappé c’était notre grande difficulté de pouvoir analyser précisément ce qui se passait. Je me suis souvent dit qu’il fallait mieux anticiper les événements, mais cela restait des intentions. Après avoir travaillé sur le management avec PARRHESIA, nous avons eu l’obligation de travailler sur cette dimension humaine de la culture d’entreprise. Notre entreprise était française dans sa naissance, avant de se faire racheter successivement par des groupes internationaux. La gestion d’un Board International se révèle délicate dans la Direction Générale, tant les décisions apparaissent parfois éloignées de la réalité du terrain. Mais ce n’est rien face à la difficulté de traduire les éléments dans les faits auprès des salariés. En travaillant avec vous j’ai compris ce qu’était, concrètement des valeurs d’entreprise, une culture d’un groupe humain. J’ai surtout pris conscience des effets quotidiens, dans la façon de travailler et de manager de la culture d’entreprise et de ses valeurs. Je n’avais jamais imaginé à quel point cette culture passait dans les actes quotidiens, dans nos façons de communiquer, d’être avec nos clients. Mais après ce qui restait difficile était de pouvoir mettre des mots et rendre concrets ces ressentis. C’est ici, encore une fois, que votre méthode de travail qui mélange philosophie, sociologie et anthropologie, avec une pincée de psychologie a été d’une grande aide. Vous m’avez parlé de cartographie des cultures, de formalisation des valeurs, de stratégie humaine de rapprochement, de management de la culture… Ouf! Un peu effrayant au début, mais vous savez illustrer vos propos et les imager. La réalisation a été peu aisée, mais quels apports! quelle aide dans ces moments compliqués (tu dirais sûrement complexes). J’ai été assez sur la défensive lors de la présentation de la cartographie des cultures et des valeurs. Tout cela me paraissait si évident. « Lénifiant » a été, je crois mon retour! Mais j’ai compris lors des présentations à l’ensemble de l’entreprise la force de ce qui venait d’être réalisé, et le point d’appui qui s’offrait à nous pour l’avenir. Tout n’était pas résolu, mais nous avions une base commune pour travailler tous ensemble. J’ai compris la précision de ce travail pour mettre en forme, en structure et en mots les différents entretiens, les points clefs qui avaient surgis, ceux qui avaient été écartés. Ce n’était plus du consulting, mais de l’art! Et pour quelqu’un comme moi, qui aime les processus industriels, ce fut déroutant. Mais apporteur!

Je crois que ce qui pourrait caractériser un manager, et encore plus un dirigeant c’est cette capacité à décider. A prendre une décision, à la tenir, à fixer un cap, mais aussi et surtout à impliquer autour et avec lui pour une réussite collective. Comme le savent tous vos clients, cela n’apporte pas que de la reconnaissance et des encouragements. Que de fois ne faut-il pas composer avec des gens qui refusent la construction en commun. Il faut faire avec, et surtout au-delà. Savoir également se remettre en question et garder des convictions fortes. Beau défi que celui-là, mais nécessaire.

En conclusion, je dirais que PARRHESIA possède 3 plus-values qui m’ont servi dans le management de mon entreprise:

Une PROXIMITE RELATIONNELLE forte et ce fameux et réel FRANC-PARLER. Ca décoiffe, ça surprend, ça dérange, ça agace, mais c’est très utile, vital, surtout à un niveau de Direction où plus personne ne dit les choses. Sophie et toi savez également comment présenter les éléments pour qu’ils puissent être le plus entendables possibles. Cela n’empêche pas les temps chauds, mais cela facilite la prise de recul, parfois asse radicale.
Vous n’êtes pas des consultants, mais des CONSULTANTS EN MISSION. J’ai pourtant travaillé avec d’autres consultants, que ce soit en stratégie, en organisation ou en management. De mon choix ou imposé par le board international qui nous supervisait. Jamais je n’ai ressenti cette implication dans une mission. Un sentiment d’être votre seul client et d’être votre priorité. Cette EXCELLENCE, aujourd’hui mise à tant de sauce marketing est une clef de votre pratique pour ne jamais décevoir un client.
La dernière plus-value, et pour moi la plus importante en tant que dirigeant en recherche d’efficacité, de performance, c’est votre capacité à créer des outils d’analyse pour comprendre les situations les plus inextricables. Mais aussi des outils de management adaptés à la culture de notre structure. Ainsi que des outils de conduite des interventions. Je ne sais pas comment vous faites, mais même quand on n’y comprend rien sur le chemin, que l’on a le sentiment de ne pas savoir où l’on va, à la fin le groupe a construit quelque chose qui tient la route! Et ici encore, vos pédagogies sont déroutantes, mais vous savez créer des « trucs » très efficaces.
Je souhaite donc à PARRHESIA une belle continuation, et j’espère surtout que ce premier témoignage donnera envie à d’autres managers, ou à d’autres dirigeants envie de partager avec vos lecteurs leurs expériences.

Merci à vous deux!