Complexité Episode 2.1: « Les 5 balises clefs de la complexité : 1° SystèmeS »

Lors de notre épisode 1 consacré à la complexité (lire ICI), nous avons posé l’arrière-plan et quelques définitions permettant de poser la complexité.

Nous vous proposons, dans ce second épisode, d’aller plus en avant, en tenant de cerner la complexité (nous ne pourrons pas l’appréhender de manière exhaustive, car, précisément, la complexité c’est aussi renoncer à cette illusion de l’exhaustivité).

Nous allons articuler 5 balises fondatrices (mais ni réductrices, ni exhaustives).

La notion de SYSTEMES est la première balise posée pour mieux vivre et manager dans la complexité. Mais de quoi parle t-on ?

Très basiquement, un système est un ensemble d’ELEMENTS en INTERACTIONS. Le système étant déterminé par :

La nature de ses éléments constituants (que sont-ils, de quoi sont-ils fait ? sont-ils stables, instables, plus ou moins stables ? etc…),
Les interactions entre les éléments
Son degré d’ouverture et/ou de fermeture (autrement dit de son degré d’interaction(s) avec les autres éléments.

Nous parlons de systèmeS et non pas d’un seul système. Cette précision est fondamentale et fondatrice, car elle permet d’entrer réellement dans la profondeur et la richesse de la complexité. Un système est composé d’éléments, autrement dit, de sous-parties ; jusqu’ici rien que du classique. Mais un système peut également, et c’est très souvent le cas, être composé d’autres systèmes, un élément être lui-même un système complet…

Vous vous y perdez ? Illustrons simplement ces premiers éléments.

Si nous y regardons de plus près, je suis, en tant que personne, un système complet. J’existe en tant que corps. Mais mon corps est également composé d’autres systèmes qui s’imbriquent à l’intérieur de ce premier système. Ainsi chaque organe est un système à l’intérieur du premier, mais également de mon système sanguin, psychique, etc… Ce qui est intéressant, au-delà des interactions qui créent de multiples aventures et des potentialités (quasiment) illimitées, c’est surtout la profondeur de ces perspectives.

Dans le cas de l’entreprise, nous pouvons dire qu’une entreprise est un système dans sa globalité. Mais elle est elle-même composée de nombreux autres systèmes en son sein : les salariés, les cadres, les dirigeants, la production, le commercial, l’administratif, les ressources humaines, la finance, etc… Soit ! Mais chaque sous-système est lui même composé d’éléments pouvant être des systèmes : équipes, individus, groupes, etc… Autrement dit, les entreprises sont de fait, des systèmes composés d’une multitude d’éléments et de systèmes interagissant les uns avec les autres. Il est à noter que nous n’avons abordé ici que la notion de systèmes intérieurs à l’entreprise, mais il faut aussi prendre en compte tous les systèmes extérieurs qui interagissent et influent sur l’entreprise : les autres entreprises, les systèmes politiques, les concurrents, les fournisseurs, les partenaires, etc…

Si l’on y réfléchit bien, simplement avec ce premier élément basique de la complexité et de la notion de systèmeS, nous prenons conscience que rien ni personne n’est « seul au monde », et que tout réflexe de fermeture est, purement et simplement une illusion monumentale… Car se fermer de qui et/ou de quoi ?.. Le deuxième aspect est que, si nous ne prenons pas en compte cette notion d’interactions, nous sommes condamnés à ne pas pouvoir composer avec tout ce qui nous entoure, restant bloqués sur des schémas de pensées et de pratiques totalement inopérants, en tout cas réclamant de plus en plus d’énergie et de temps pour des résultats peu probants.

Poursuivons notre périple. Et abordons un autre point essentiel dans la notion de système dans le monde de la complexité, celle des ELEMENTS HETEROGENES. Le système n’est pas composé que des mêmes éléments ; ils sont tous différents, et, de plus, pour former un système , ils sont INDISSOCIABLEMENT LIES ! La complexité nous oblige ainsi à ne pas considérer que seuls fonctionnent (bien) les systèmes composés d’éléments homogènes.

Ici encore, référons-nous à ce système qu’est une entreprise. Nous devons laisser de côté une nouvelle illusion : les systèmes qui fonctionnent ne reposent pas uniquement sur des éléments identiques. Qu’est-ce à dire ??? Que l’entreprise est composée de personnes différentes (salariés, managers de proximité, managers intermédiaires, top managers, direction, etc…) et que ces différences ne sont pas pénalisantes pour le succès et la performance de l’entreprise, elles sont non seulement nécessaires, mais elles existent fait ! Allons plus loin : chaque strate, chaque équipe, voire chaque personne possède donc un système de motivation, d’envies et de besoins différents. Il ne s’agit donc pas de le nier, mais de le manager ! Si l’on pousse le raisonnement encore un cran en avant, il faut non seulement admettre, mais accepter et composer avec le fait que des visions différentes, des aspirations différentes dans une entreprise sont non seulement existantes, mais nécessaires. Le fait de refuser un tel état de fait conduit seulement à l’épuisement, à la frustration, à l’énervement, à multiplier les tensions et les conflits. La complexité nous fait prendre conscience de la nécessité de savoir faire tenir ensemble des éléments et des forces opposées ! D’ailleurs, et nous en auront l’illustration dans nos prochains billets sur la complexité, c’est de ces tensions que sort la créativité (si et seulement si elles sont managées dans une logique constructive et non de déni de la réalité !). Nous intégrons ici toutes les difficultés concrètes et quotidiennes que mettent sur notre chemin toutes celles et ceux (et ils sont nombreux !) qui refusent de prendre en compte la réalité (cf. les oppositions stériles que l’on peut trouver en France par exemple entre les syndicats ouvriers et patronaux). Par contre, nous voyons s’ouvrir devant nous de nouvelles possibilités dans l’intégration de l’opposition dans la coopération…

Si nous sommes tous interdépendants (et ici nos résistances sont grandes tant nous avons fait de l’indépendance l’alpha et l’oméga de nos existences modernes) nous devons quitter les visions rabougries pour entrer dans la prise en considération des THEMATIQUES GLOBALES. « Agir local, penser global » comme le dit si bien le slogan marketing du néo management… Certes… Et oui… Mais le faisons-nous ? La plupart du temps nous n’y sommes pas du tout. Nous continuons soit à segmenter les problématiques (le commercial contre la production, l’administratif contre la production et le commercial par exemple), soit à réduire les problèmes à une seule dimension, voire même à penser et agir comme si nous étions (en tant qu’individu ou équipe) sans relation avec d’autres (faisant ainsi de la résolution de problème à notre niveau sans anticiper les impacts de nos changements sur les personnes et/ou services en relation avec nous, ce qui peut nous conduire à améliorer notre performance, mais à créer de la non performance chez les autres).

En synthèse de cette première balise, nous pouvons dire : « la complexité nous amène à comprendre et agir avec des systèmes, composés d’éléments hétérogènes indissociablement liés et en interactions permanentes. Nous devons donc intégrer une dimension globale de notre pensée et de nos actions afin de créer une nouvelle performance ».

Jean-Olivier Allègre & Sophie Girard