Comment manager les fragilités au travail ?

Si vous ne le faites pas maintenant, alors quand ?... Défi 3/5 

COMMENT MANAGER LES FRAGILITÉS AU TRAVAIL ?

Le défi n°1 (comment professionnaliser ses managers?) a commencé à trouver de la matière en se liant au défi n°2 évoqué dans notre précédent article consacré, lui aux Mutations, Incertitudes et Complexités.

Mais les entreprises, les dirigeants et encore plus les managers qui sont en premières lignes ont pour devoir non seulement de manager la performance, mais aussi, et surtout, si l'on veut la dite performance, les équipes. Or, et bien au-delà de la crise actuelle, la question de la fragilité (réelle et pas surjouée de et par tous les professionnels de la victimologie) est une dimension très importante dans le management humain depuis plus de 15 ans aussi…

Et comment cette question est-elle traitée? À coup de "Happiness Chief Manager", de cure de "bien-être en entreprise", de séminaires "yogaga", etc… Bref à grandes déclarations RH pour faire "chic et engagé"; mais, concrètement, et pour aller au fond des choses? Plus que rares sont les entreprises qui s'engagent sincèrement et sans démagogie sur le sujet. 

Sincèrement, c'est-à-dire en évitant d'écrire sur tous les murs de l'entreprise "Pensez à vous! Prenez soin de vous" et "en même temps" de mettre la pression au quotidien sur les salariés et les managers pour atteindre des performances impossibles et couvrir les personnes d'une charge de travail phénoménale ou sans jamais définir ou préciser le cadre clair d'intervention, de travail ou de responsabilités… 

Sans démagogie, c'est en acceptant que chaque être humain ait un seuil de fragilité et d'en tenir compte pour manager une performance réellement durable! Sans démagogie, c'est aussi en n'étant pas dupe de celles et ceux qui jouent et abusent du management des fragilités pour camoufler leur paresse et/ou leur incompétence derrière (ou dans) la bouillie de la novlangue managériale des RPS (Risques PsychoSociaux).

Il importe, ici, de comprendre pourquoi et comment, d'un point de vue sociétal, nous "fabriquons" aujourd'hui (mais d'un aujourd'hui qui remonte à 50 ans!) des individus qui, globalement et en "masse" sont effectivement plus fragiles (intérieurement). Une fois ces éléments intégrés, il convient de s'appuyer sur les expériences (hélas trop fréquentes) des personnes qui basculent dans l'épuisement professionnel pour détecter le "très difficile à détecter", c'est-à-dire le chemin pris par celles et ceux qui vont basculer; à la fois pour rattraper celles et ceux qui peuvent (encore) l'être, mais aussi et surtout pour prévenir la "mauvaise bosse" de la courbe qui conduit du bien-être professionnel à l'épuisement… et les étapes sont à la fois nombreuses mais surtout peu évidentes à détecter pour le manager non averti…

Ici encore, nos expériences d'accompagnement d'entreprises, de dirigeants et de managers nous conduisent à développer des outils d'analyses à transmettre aux managers pour leur permettre d'évaluer au plus juste les situations d'un point de vue humain, de l'organisation, du management et de la charge de travail sans jamais se perdre dans ce que ne sont pas les managers : la psychologie sauvage ou la pseudo-psychanalyse! La compréhension de ce qui se passe dans la société et dans le travail est largement suffisante pour manager humainement une équipe sans catastrophes de fragilités, et surtout pour ne pas faire culpabiliser les managers ou les rendre responsables de tous les maux des salariés! 

Le défi n°1 se révèle pour ce qu'il est : dantesque à la lumière de ce défi n°3! En sachant que les défis (erreur de la pensée et de l'action qui méconnaît la complexité) ne sont pas de l'ordre du discursif linéaire (petit 1 puis petit 2 et petit 3 (avant le petit 4 et le petit 5)) mais ils sont en interactions et intimement liés : ils se font écho, se répondent l'un à l'autre, s'alimentent les uns les autres… Bienvenue dans le monde des complexités managériales !

Sophie Girard & Jean-Olivier Allègre