Managers – Managés : petits malentendus et bonnes pratiques

En lisant le très intéressant article du Monde du 4 Avril de Martine Laronche, les parallèles avec le monde de l’entreprise, et celui du management nous ont immédiatement interpellé. Non pas dans une relation managériale de type parent-enfant (telle qu’elle est mise en pratique dans le management paternaliste), mais vraiment et pleinement dans une relation adulte-adulte.

Le premier point marquant est cette incompréhension, ou ce décalage entre la vision des attentes du collaborateur vue par le manager. L’oscillation se fait entre 2 extrêmes : ils n’ont pas besoin de moi ou, au contraire, je dois sans cesse m’occuper d’eux.

Dans le premier cas se met en place un management distant qui peut aller jusqu’à une sorte de rupture relationnelle qui s’habillera différemment (soit dans une indifférence assumée ou dans une fausse autonomie). Le résultat ne se fera pas attendre : soit un effet « ballon d’hélium », c’est à dire un collaborateur qui va vivre sa vie sans rendre de compte sur les méthodes employées tant que les résultats suivent, soit un conflit larvé nourri par la frustration d’un salarié qui se sent délaissé.

Dans le second cas, deux extrêmes se développent aussi : un étouffement du managé ou une implosion du manager… Etouffement du managé si le manager passe son temps derrière lui ou à faire à sa place… Implosion du manager s’il passe son temps à faire le métier opérationnel de ses collaborateurs sans faire son métier de manager…

Sur ce premier point, nous ne pouvons que rappeler la nécessité du dialogue et de l’échange le plus transparent possible entre manager et managé. Bien sûr l’Entretien Annuel d’Evaluation fait partie de ces moments privilégiés pour se poser, autrement dit aborder les questions, les points de motivation et les difficultés en étant en retrait du brouhaha quotidien, de l’action trépidante (ce qui suppose une réelle qualité dans la réalisation de cet entretien par le manager). Mais ce temps annuel d’échange n’est pas suffisant. Il doit se compléter non seulement par des temps de dialogue individuel ou collectif de proximité, à chaud, improvisés, mais aussi des entretiens de pilotage plus formalisés. Ces moments favorisent la régulation et la remise sur rail d’une communication souvent malmenée par les urgences du quotidien.

Le second vient en écho sur la question et la gestion de l’autonomie. Cette question se pose sur 2 dimensions : délégation du côté du manager et mise en autonomie progressive pour le salarié.
La délégation est un acte loin d’être évident, naturel et surtout bien réalisé par les managers. Ne nous y trompons pas, les maladresses sont évidentes et nous sont arrivées à tous : soit aller trop vite, pas assez vite, ou dans le mauvais ordre… Ici encore les trépidations de l’action quotidienne ne favorisent pas la prise de recul sur cet acte essentiel dans le fait de faire progresser un salarié non seulement dans ses compétences métiers, mais aussi et surtout humainement. L’ordre de la délégation est essentiel : un manager commence par déléguer des tâches, puis des missions, ensuite des projets intra équipe, puis des projets transversaux, et enfin des responsabilités. Une fois ces priorités acquises, il est essentiel de savoir à qui les confier, pourquoi et comment… La maîtrise de l’art du management personnalisé se révèle une aide précieuse pour permettre une belle réussite, tant pour le manager, le salarié que l’entreprise.
La mise en autonomie progressive peut se révéler à la fois excitante ou insécurisante pour les managés. Excitante, en effet, que de trouver un manager qui fasse confiance et ose confier des prérogatives ; cela grandit et motive, sans nul doute ! Mais aussi insécurité, aussi bien de se savoir à la hauteur ou non, en maîtrise ou non, avec les bons points de repères, les bons soutiens, la bonne préparation… Tant de facteurs qui permettent à chacun des salariés d’oser eux aussi et de répondre positivement à la confiance de leur manager.

Sur ces 2 thématiques : échange et autonomie progressive, la question du sens prend une dimension capitale. Il est primordial, indispensable aujourd’hui plus qu’hier encore d’expliquer le pourquoi des actions et des décisions, de donner de la profondeur à ses prises de paroles, à ses exigences. N’oublions pas cette parole pleine de sagesse et de sagacité de Nietzsche lorsqu’il écrivait « celui qui a un pourquoi trouvera tous les comment ». Autrement dit, en prenant le temps de donner du sens à ses décisions et exigences, un manager transfère de l’intelligence situationnelle à chaque membre de son équipe ! A méditer, et à appliquer !

Jean-Olivier ALLEGRE & Sophie GIRARD